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战略管理教案与讲义

2019-04-16 09:40:25 来源网站 品牌对比网

战略管理教案与讲义 本文简介

战略管理教案课程教学实施计划授课教师辅导教师助教实验实践教学指导教师学时计划总学时理论学时多?#25945;?#25945;学学时习题课实验学时3232使用教材名称出版社出版时间获奖情况21世纪教材参考书目教学要求教学创新与更?#30053;?#25945;学内容上增加一些管理学领域最新的发展动态并?#23454;?#22686;加一些相关的案例在教学方法上除传统

战略管理教案与讲义 本文内容















授课教师辅导教师助教实验实践教学指导教师学






理论学时
多?#25945;?#25945;学学时
习题课
实验学时
32
32使
用教






出版时间
获奖情况21世纪教材



目教


求教






在教学内容上增加一些管理学领域最新的发展动态并?#23454;?#22686;加一些相关的案例在教学方法上除传统的课堂教学外?#23454;?#22686;加一些课堂讨论案例教学企业实?#23454;?#26597;等使学生能够理论联系实?#23454;?#23398;习另外还将引入研究性学习方法将学生进行分组实现相互学习
考核方式
考试
成绩计算方法
30%平时成绩+70%试卷成绩课







明1
教学方法以讲授课堂讨论案例分析的方式进行教学
2
对学生的要求
每人都要有课本每人至少借一本教学参考书
课前必须预习课堂教学内容
在课堂讨论提问时积极发?#28020;?#22768;音宏亮
课堂上做好笔记
认真完成教师布置的作业
3
课堂纪律
要求同学认真参加本课程的学习不旷课
不迟到早退
课堂上禁止吃东西
除非教师要求学生发言否则教师讲课时学生不要说话
课堂上男女同学不得有过分亲密的举动
4
课程考核
课程考核成绩=平时成绩+结课考试成绩
平时成绩=纪律成绩+作业成绩占总成绩的30%
纪律成绩共15分旷课一次扣3分因迟到课堂上说话等原因被教师点名?#30446;?分扣完为止
作业每次5分共3次每次都按完成作业的质量评分作业要求以Word文档的方式发到教师的电子邮箱里
结课考试成绩占总成绩的70%
5
教师联系方式
办公地点工商管理系主教
办公电话
住宅电话
电子邮件
6学生以班为单位每班都分为几个56人的小组有的作业按小组为单位去做课












学时分配
教学方法与手段
进度计划
周次
第一章
战略管理概论
4
课堂教学第二章
企业外部环境分析
2
课堂教学第三章
企业内部环境分析
4
课堂教学第四章
企业使命与战略目标
2
课堂教学第五章
公司战略选择
4
课堂教学第六章
公司国际化战略
4
课堂教学+大作业第七章
经营单位竞争战略的选择
6
课堂教学+大作业第八章
战略评价方法及战略选择过程
2
课堂教学第九章
资源规划与配置
2
课堂教学第十章
战略与组织结构
2
课堂教学第十一章
领导与战略
4
课堂教学第十二章
战略控制
2
课堂教学第十三章
管理战略变革
2
课堂教学合计
40各







章节题目
第一章
战略管理概论
课时安排
4
授课时间教学目的要求分了解理解掌握
三个层次通过本章学习使学生了解战略管理的本质和发展历程理解战略管理的基本概念和特征及战略管理过程掌握战略管理系统和战略管理者
教学内容包括基本内容重点难点基本内容

战略管理的本质战略管理理论是系统?#28020;?#25972;体性的管理理论对管理者的角色与技能有特殊要求同时要求企业对外部环境具有高度的适应性

战略管理的发展历程

战略管理的概念特征及战略管理的层次结构战略管理的构成要素
4战略管理系统及战略管理者
5战略管理过程
重点战略管理的概念特征及战略管理的层次结构战略管理的构成要素战略管理系统及战略管理者战略管理过程
难点战略管理的概念特征及构成要素战略管理过程
讨论思考题作业
1
课堂讨论题目专项管理与战略管理有何不同
2
思考题

1战略管理的性?#36866;?#20160;么

2战略管理的概念特征是什么

3企业存在什么样的战略层次

4在战略管理中各级战略管理者的职责是什么
3作业大型企业与小型企业在战略管理过程和战略管理系统设计方面有什么不同
参考书目含参考书文献等具体内容课









1


教学过程设计
复习

分钟授新课

85

分钟
讨论
15分钟其它
分钟
授课类型请打̣理论课

讨论课

实验课习题课

其它教学方式请打̣讲授

讨论

示教

指导其它
教学手段请打̣多?#25945;?br>
模型

实物

挂图

音像其它
教学内容包括基本内容重点难点
基本内容

战略管理的本质战略管理理论是系统?#28020;?#25972;体性的管理理论对管理者的角色与技能有特殊要求同时要求企业对外部环境具有高度的适应性

战略管理的发展历程

战略管理的概念特征及战略管理的层次结构战略管理的构成要素
4战略管理系统及战略管理者
5战略管理过程
重点战略管理的概念特征及战略管理的层次结构战略管理的构成要素战略管理系统及战略管理者战略管理过程
难点战略管理的概念特征及构成要素战略管理过程第一章
战略管理概论
教学目标主要是使学生掌握了解企业战略管理的基本知识使学生对企业有初步的认识
教学重点战略管理的概念本质和特征战略管理理论的演进战略管理过程战略管理系统构成及模式和战略结构
教学难点战略管理的概念特征和战略管理过程
教学学时3
导言
战略管理?#31508;?#20225;业高层管理人员为了企业长期的生存继续和发展在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上?#33539;?#21644;选择达到目标的?#34892;?#25112;略并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程在当今世界环境因素越来越多越来越复杂多变竞争越来越激烈的时代战略管理作为高层管理人员的活动内容越来越显示出它在企业管理中的重要?#28020;?br>本章主要介绍战略管理的性质战略管理的演变历史战略管理的一些概念以及完整的规范性战略管理过程
第一节
战略管理的概念特征及作用
一战略管理的概念
一战略的内涵
战略

古称韬略为军事用语就是指作战的谋略关于战略有不同的定义
1辞海?#20998;?#30340;定义
指对战争全局的筹划和指挥它依据敌对双方的军事政治经济地理等因素?#23637;?#25112;争全局的各方面规定军?#38109;?#37327;的准备和运用
2简明不列颠百科全书?#20998;?#30340;定义

指在战争中利用军事手段达到战争目的?#30446;?#23398;和艺术
3二战中德国的两个军事家关于战略的定义

1冯克劳塞维茨
战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用战略必须为整个军事行动规定一个适应战争目的的目标
2毛奇战略是一位统帅为达到赋予他的预定目的而对自己手中掌握的工具所进行的实际运用
二企业战略理论

1安索夫
企业战略管理一词最初是由安索夫在其1976年出版的从战略规划到战略管理一书中提出的
他认为
企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务企业在制定战略时必须先明确自己的经营性质和经营领域即企业无论怎样?#33539;?#33258;己的经营性质必须明确企业目前的产品与与目前市场未来产品与未来市场之间存在着一种内在的联系该现象称为共同的经营主线?#34987;?#25351;产品
市场战略即企业在一定的经营领域内开发新的产品与市场撤出不适宜的产品与市场有计划地提高企业现有产品与市场的地位现代企业成功的关键
他认为应根据环境战略模式与组织这三个因素将企业战略分成?#28023;?稳定型
2反应型
3先导型
4
探索型
5创造型
2斯坦纳
他在1982年出版的企业政策与战略一书?#24615;?#35748;为企业战略管理是?#33539;?#20225;业使命根据企业外部环境和内部经营要素?#33539;?#20225;业目标保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程
3安德鲁斯
美国哈佛商学?#28023;?br>认为企业总体战略是一种决策模式它决定和揭示企业的目的和目标提出实现目标的重大方针与计划?#33539;?#20225;业应?#20040;邮?#30340;经营业务明确企业的经营类型与人文组织类型以及决定企业应对员工顾客和社会做出的经济与非经济的贡?#20303;?br>4魁因
美国达梯斯学院管理学教授
认为战略是一种模式或计划它将一个组织的主要目的政策和活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体他认为战略应包括以下内容
1?#34892;?#30340;正式的战略由三个基本要素构成
١可?#28304;?#21040;的最主要目标
ڡ指导和?#38469;?#32463;营活动的重要政策
ۡ可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目
2?#34892;?#30340;战略是围绕着重要的战略概念和推动力而制定的战略推动力是指企业组织在产品和市场这两个主要经营领域里所采用的活动方式不同的战略概念和推动力会使企业战略有不同的内聚力均衡性和侧重点
3战略不仅要处理不可预见事件也要处理不可知事件?#20174;?#25112;略的实?#36866;?#24314;立一种强大而?#33267;?#27963;的态势为企业提供若干个可实现其目标的方案
4在大型组织里管理层次较多每个有自己职权的层次?#21152;?#26377;自己的战略
5明茨伯格
加拿大麦吉尔大学
他认为在生产经营活动中人们在不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵他结合市场营销学中4PS的提法提出了企业战略由五?#27490;?#33539;的定义阐明即计划Plan计策Ploy模式Patten定位Posetion观念Perspective
1战略是一种计划战略是一种有意识的?#24615;?#35745;的行动一种处理某种?#36136;?#30340;方针战略具有两种本?#36866;?#24615;
١战略是在企业发生经营活动之前制定的以备人们使用先行性
ڡ意识性与目的?#28020;?#21363;战略是有目的和有意识的行为
2战略是一种计策指在特定的环境下企业把战略作为威慑和战胜竞争对手的一?#36136;?#27573;
3战略是一种模式由企业的一系列活动构成是企业行为的结果
4战略是一种定位由于战略涉及范围广它可以包括产品以及生产过程顾客及市场企业的社会责任与自?#20381;?#30410;等任何经营活动及行为因而战略需要进行定位战略定位是指?#33539;?#19968;个组织在自身环境中的位置即企业在社会市场上的位置
5战略是一?#27490;?#24565;体现组织中人们对客观世界固有的认识方式
三本书的定义
企业战略或战略管理

是企业?#33539;?#20854;使命根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标为保证目标的正确落实和实现进行谋划并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程
两点说明
1战略管理不仅涉及战略的制定和规划而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理因此是一个全过程和全面的管理
2战略管理不是静态的一次性的管理而是一种循环的往复性的动态管理过程
二企业战略的特征

1全?#20013;浴?br>描述企业发展蓝图制约?#29260;?#19994;经营管理的一切活动

2长远?#28020;?#19968;般的战略规划期为35年

3指导?#28020;范?#20225;业的目标及实现目标的基本途径

4现实?#28020;?br>现有的主观因素和客观因素的基础上

5竞争?#28020;?#35201;求能够?#35828;?#21046;胜

6风险?#28020;?br>
7创新?#28020;?#21019;?#30053;?#20110;企业内外部环境变化并不断寻求新的策略

8相对稳定?#28020;?br>
9适应?#28020;?#21363;企业的战略必须与企业的管理模式相适应

10结合?#28020;?#20225;业战略要与战术策略方法手段相结合
三战略管理的作用
一由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境中管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础这就使企业管理者们重视对环境的研究正确?#33539;?#20844;司的发展方向选择公司合?#23454;木?#33829;领域或产品
市场领域从而更好地把握外部环境所提供的机会增强企业经营活动对外部环境的适应性从而使二者达成最佳结合
二由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上而将战略的实施作为其管理的一部分这就使企业的战略在
经营活动中充分发挥其纲领性的作用
三由于战略管理把规划出的战略付诸实施而战略的实施又同日常的经营计划执行控?#24179;?#21512;在一起这就把近期目标与长远目标结合起来把总体战略目标同局部的战术目标统一起来从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果
四由于战略管理不只是计划我们正走向何处?#20445;?#32780;且也计划如何淘汰陈旧过时的东西?#28020;?#35745;划是否继续?#34892;?#20026;指导重视战略的评价与更新这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性的探索增强创新意识
第二节
企业战略的基本概念
在制定企业战略的过程中企业宗旨目标和战略三者紧密相连相互制约战略方案为实现目标服务而目标又体现了企业宗旨的要求所以我们的学习是从理解这些基本概念入手的
一企业宗旨
(一)企业宗旨的定义
任何企业?#21152;?#20854;特定的宗旨企业宗?#38469;?#20225;业管理者?#33539;?#30340;企业生产经营的总目标总方向总特征和总的指导思想它?#20174;称?#19994;管理者为组织将要经营的业务规定的价值观信念和指导原则描述了企业力图为自己树立的形象揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异界定企业的主要产品和服务范围以及企业试图满足的顾客基本需求
关于企业宗旨的思想主要是以?#35828;֙?#24503;鲁克于20世纪70年代中期创立的一整套理论为基础提出的德鲁克认为?#33539;?#20225;业的宗旨就是要明确这样的问题我们的企业是什么以?#20843;?#24212;该是什么定义企业宗旨就是阐明企业的根本性质与存在的目的或理由说明企业的经营领域经营思想为企业目标的?#33539;?#21644;战略的制定提供依据
企业宗?#21152;?#22810;方面的内容所以有时又称战略展望战略意图远景和使命战略纲领目的和任务陈述等尽管提法不同但?#38469;?#34920;明企业存在的理由和追求回答我们的企业是什么以?#20843;?#24212;该是什么这一关键问题这个听起来很简单的问题正是企?#24403;?#39035;时时做出明确答复的最大难题在企业结构简单的情况下企业的所有者与经营者将各种职能集于一身其信念愿望抱负决定?#29260;?#19994;的宗旨决定着整个企业的生产经营方向和运作这时问题还比较清晰但经营一段时间后企业逐渐扩大增加了新的产品和新的市场时这些问题就会变得模糊起来特别是随着新的经济时代的到来企业需要面对各种新的变化如转产多角化经营兼并合?#23454;取?#22312;新的情况下企业如何选择自身存在的基础如?#38382;?#31435;自身存在的价值和意义如何确立企业生存和发展的理念是企业面临的重要课题
二企业宗旨的内容
1企业愿景(远景)Vision愿景是企业对其前?#20843;?#36827;行的广泛的综合的和前瞻性的设想?#27425;?#20204;要成为什么这是企业为自己制定的长期为之奋斗的目标它是用文?#32622;?#32472;的企业未来图景它使人们产生对未来的向往从而使人们团结在这个伟大的理想之下集中他们的力量和智慧来共同奋斗愿景只描述对未来的展望而不包括实现这些展望的具体途径和方法
愿景不一定要实现只要有50%到70%?#30446;?#33021;性就可以了关键是要能使大家认可激励人们前进愿景一般包括10年到30年可见的目标以及对这个目标实现时情景的生动描述有四类愿景的陈述方式(表1
1)可供借鉴
表11
愿景的陈述方式
陈述的维度


陈述
组织从质和量的角度陈述
到2000年成为1250亿美元的公司
沃尔玛1990年
成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差?#30446;?#27861;的最知名的公司
索尼50年代
成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代
波音1950年
从战胜竞争者的角度陈述
击败RJR成为世界第一烟草公司
?#35780;?#26222;50年代
粉碎阿迪达斯
耐克60年代
摧毁雅马哈
本田70年代
从相关角色的角度陈述
用20年的时间成为像今天的惠?#23637;?#21496;一样受人尊敬的公司
一家办公设备公司
成为西部的哈佛
斯坦福大学40年代
从内部改造的角度陈述
通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司
通用电器80年代
将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技公司
罗可维尔1995年
将这个部门由一个没有声望的内部产品提供者转变为最受尊敬的令人兴奋的和广受欢迎的部门之一
一?#19994;?#33041;公司的一个产品部1989年
资料来源转引自董大海编著战略管理?#32602;?#22823;连理工大学出版社2000年7月第1版
2企业使命(mission)企业使命旨在阐述企业长期的战略意向其具体内容主要说明决定企业目前和未来所要?#37038;?#30340;经营业务范围
使命是企业存在的目的和理由可能有人会说企业是为了盈利存在的?#36824;?#21033;润是企业成功经营的结果只有企?#30340;?#22815;以某种?#38469;?#22312;某些地区以某种可获利的价格向某些顾客提供?#22235;?#31181;产品或服务满足了他们的某?#20013;?#27714;企业才能盈利集中考察刚?#25484;?#27493;的企业可能会使我们更好地理解企业使命开办一个新企业时不是决定利润多少而是决定要满足的需求顾客?#36864;?#37319;用的?#38469;?#25152;以要想获得一个在战略的角度上清晰明了的业务界定必须包括下面三个要素
顾客的需求企业需要满足的需求是什么仅仅知道企业所提供产品和服务是永远不够的顾客需要的不是产品和服务本身而是产品或服务提供的功能而这?#27490;?#33021;能够满足他们的某?#20013;?#27714;?#25381;行?#27714;或需要也就没有业务可?#28020;?br>顾客需要满足的对象是谁企业定位的顾客群是什么顾客群这个因素之所以重要是因为他们代表了一个需要提供的市场即企业打算在哪些地理区域内展开竞争以及企业?#20998;?#30340;购买者类型
?#38469;?#21644;活动企业在满足目标市场时所采用的?#38469;?#21644;开展的活动这个因素表明企业是如何满足顾客需求的以及企业所覆盖的活动是行业的生产分销价值链的哪些部分例如大型?#30446;?#22269;石油公司如埃克森石油公司所做的业务包括租赁采?#32479;?#38075;?#36884;?#23454;地采?#20572;?#29992;自有的油轮和管道将原油输送到自己的炼?#32479;?#36890;过自己的品?#21697;?#38144;商和服务分店网络销售石油和其他精炼产品这些业务覆盖了整个行业生产分销价值链的所有各个阶段而有些公司则?#20146;?#19994;厂商如沃尔玛它们只集中经营行业整个生产分销价值链的某一个阶段
很好地界定企业所服务的需求目标市场以?#20843;?#24320;展的活动是一个挑战请看下面一个例子麦当劳用来界定公司业务的理念是一张有限的菜谱质量一致的美味快餐?#31216;罚?#24555;速到位的服务超值定价卓越的顾客关?#24120;?#20415;利的定位和选址全球的覆盖麦当劳的业务使命?#33539;?#30340;?#34892;?#26159;在全球范围内向一个广泛?#30446;?#39184;?#31216;?#39038;客群在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的美味?#30446;?#39184;?#31216;E薄?br>?#33539;?#20225;业使命往往是一个反复认识和实践的过程例如美国施?#25351;从?#26426;公司原先将其经营业务定义为我们生产复印机?#20445;?#36825;是一种生产者导向的经营使命后来将经营业务更改为我?#21069;?#21161;提高办公效率?#34180;?#36825;一经营使命的改变使施?#27490;?#21496;连上两个台?#20303;?#39318;先施?#27490;?#21496;从一个箱子公司变成了一个系?#31243;?#20379;者不仅经营复印机而且与其他办公用品的生产企业合作经营其他办公用品其次施?#27490;?#21496;成立了专业文件服务公司利用信息工具的协同效果为一些大公司提供信息的收集处理储存的专业文件服务
企业使命阐明了企业的前进方向和对未来的业务展望应当适时对它进行修改正如德鲁克所说关于一个企业的宗旨和使命的定义很少有维持到三十年的更不用说五十年了一般的只能维?#36136;?#24180;所以他认为企业要经常分析环境和内部条件审视自己的使命问一问
我们的企业将会成为什么样子?#34180;?#25105;们的企业应该是什么?#34987;展?#21496;以前是这样描述自己的使命设计制造销售和支?#25351;?#31934;密电子产品和系统以收集计算分析资料提供信息作为决策的依据帮助全球的用户提高其个人和企业的效能多年来在这个使命的指引下惠?#23637;?#21496;主要在六个领域内经营即计算机系统信息产品计算机打印机扫描仪测量测试仪器医疗仪器化学分析仪器电子元器件面对信息时代的到来惠?#23637;?#21496;重新修订了自己的使命创造信息产品以便加速人类知识进步并且从本质上?#32435;?#20010;人及组织的效能
3经营哲学经营哲学是一个组织为其经营活动方式所?#33539;?#30340;价值观信念和行为准则是企业文化的高度概括经营哲学主要通过以?#38109;?#26041;面表现出来
?#29260;?#19994;提倡的共同价值观
国际商用机器公司?#26705;n停?#21069;董事长小ԣ?#21097;?#21326;森论述了共同价值观念的重要?#28020;?#20182;说我的论点是首先我坚信任何组织为了生存并获得成功必须树立一套正确的信念作为它们一切方针和行动的前提其次我相信一个公司成功的最主要因素是其成员?#39029;?#22320;坚持那些信念最后我认为如果一个组织在不断变动的世界中遇?#25945;?#25112;它必须在整个寿命期内随时准备变革它的一切唯?#34892;?#24565;?#20174;?#36828;不变?#34987;?#26862;接着阐述了国际商用机器公司的哲学尊重个人希望在世界上的所有公司中给予顾客最好的服务所有的工作都能以卓越的方式去完成这几条价值观念在以后的几十年内指引着IBM前进
经营哲学同样制约?#29260;?#19994;的经营范围和经营效果例如我国青岛海尔公司提出出口创牌而不是出口创汇?#26412;?#33829;理念所以他们首先选择?#20998;?#24066;场出口产品力求打造世界名牌又如我国海信公司总经理明确提出不把进入世界500强作为该公司的主要目标他认为为了进入世界500强企业对销售额的追求不亚于在计划体制下对产值的追求海信公司在这样的经营哲学的指导下实施稳健的财务制度?#20445;?#23454;行更为注重效益的扩张战略
企业对利益相关者的态度
企业应该?#34892;?#22320;?#20174;?#20102;企业内外部利益群体和个人的合理要求企业内部利益群体包括企业的股东董事会管理人员和员工企业的外部利益群体包括企业的顾客供应商销售商竞争者政府和一般公众等这些利益群体希望企?#30340;?#22815;按照他们满意的方式进行生产经营活动例如职工要求在经济收入社会地位和心理状态上得到满足?#36824;?#19996;要求从他们的投?#25163;?#24471;到满意的回报?#36824;?#23458;要求购买到物美价廉符合他们利益的商品?#36824;?#24212;者希望企?#30340;?#22815;长期地使用他们的产品或服务竞争者要求能够公平竞争政府机构要求企业遵纪守法社区公众则希望由于企业在当地的存在使他们的生活水平能够有所提高更进一步讲一般公众希望企?#24403;?#25252;环境促进社会公正和进步支持社会活动和文化活动等企业应当在其
宗旨中明确地阐述自己对这一问题的态度即企业在承担遵守法律和创造利润的基本责任外还愿意承担多少社会责任
例如美国的本杰瑞公司这样定义自己的宗旨本杰瑞公司的使命是生产和分销高质量全天然多品种新风味用佛?#21830;?#22902;场生产的各?#20013;略现?#25104;的冰淇淋及相关产品要不断增加盈利在良好的财务基础上进行经营要为我们的股东增加价值为我们的雇员创造职业机会和经济回报要充分发挥企业在社会结构中应起到的?#34892;?#20316;用要以创新的方式改进当地国家及全球人民的生活质量
三?#33539;?#20225;业宗旨的意义
企业的宗旨可以不用文字陈述出来而只为企业高层领导人所掌握但是精心策划措辞恰当的企业宗旨对管理者来说具有真正的价值
1.使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识
2.可以?#26723;?#20844;司的管理部门在缺少企业宗旨指导的情况下制定决策时的风险
3.它传递着公司的目标激励企业员工做出?#20449;担?#28608;励员工竭尽全力为实现企业的宗旨做出自己的贡?#20303;?br>4.低层的管理部门可以依照它来制定部门的宗旨设置部门使命和目标体系制定与公司的发展方向和与总体战略协同一致的职能部门战略
5.它有助于为公司规划未来做好充分的准备
二企业目标
一企业目标的概念和作用
企业目标是企业宗旨和使命的具体化对此德鲁?#21496;?#36767;的阐述有关企?#23548;?#20854;宗旨和使命的基本定义必须转化成各种目标否则它们仍旧是永远不会产生成果的构想良好的愿望和漂亮的警句

一般来讲企业的目标由四个部分组成目的这是企业期望实现的标志衡量实现目的的指标企业应该实现的指标水平企业实现指标的时间表
企业的目标是一个体系可分为长期目标和年度目标建立目标体系的目的是将企业的宗旨和使命转换成明确具体的?#23548;?#30446;标从而使得企业发展有一个可以
测度的指标为管理活动指明了方向为考核提供了标准同时目标还能起到激励员工和凝聚员的作用
二企业长期目标
长期目标又称战略目标是企业在战略管理过程中所要达到的结果
1.长期目标的指标
长期目标的目的实际就是企业的愿景企业长期目标往往是企业各利益相关者利益均衡的产物为了全面?#20174;称?#19994;各利益相关者的利益企业的战略决策者一般从两个大方面考虑建立自己的长期目标
第一方面是财务目标这是指与财务?#23548;?#26377;关结果领域的指标获得满意的财务?#23548;?#33267;关重要如果没有足够的盈利和发展那么企业追求的愿景企业的长期健康性以至企业的生存都将受到威胁无论是股东还是企业的经营者都不会对一个不能带来满意财务结果的事?#23548;?#32493;投入?#26102;尽?#20855;有代表性的财务目标是收益增长率满意的投资回报率或者经济附加值MVA股利增长率?#21892;?#20215;格评价或者市场附加值良好的现金流企业的信任度强大的证券和信用评价公认的蓝带公司?#20445;?#25552;高公司收入的多元化程度在经济萧条期间稳定的公司收益等
第二方面是战略地位目标这是?#20174;称?#19994;竞争力和市场地位的指标如果企业的经营?#23548;?#19981;能?#20174;称?#19994;不断提高的竞争力和市场地位那么企业的发展就不能鼓舞人?#27169;?#20225;?#23548;?#32493;产生良好财务?#23548;?#30340;能力也将受到怀疑具有代表性的战略地位目标是提高企业的市场份额如何在行业中占据领先地位如拥有更短的从设计到市场的周期比竞争对?#25351;?#39640;的产品质量更低的公司的总成本更宽或者更有吸引力的产品线更卓越的顾客服务更好的企业形象与顾客忠实度更广阔的地理覆盖面更高顾客满意度水平是?#38469;?#21644;产品革新方面的领导者更好地承担社会责任方面的目标等
下面是几个著名公?#22659;?#26399;目标的例子
通用电气公司在公司进入的每一项业务上?#21152;?#31532;一或第二的市场份额成为全球最具竞争力的公司在年之前达到存货周转率?#20445;?#20493;营业利润率8的目标
3M公司每股收益平均年增长率10%或10%以上股东权益回报率20%25%营运?#24335;?#22238;报率27%或27%以上至少有30%的销售额来?#26434;?#26368;近四年推出的产品
波音公司尽我们所能来获得高利润保?#27490;?#19996;的年平均收益率为20%
Anheuser-Busch公司使我们所有大公司的领导者在他们所在地行业中拥有很高的素质同时超越顾客的期望获得美国啤酒市场50%的市场份额在国际啤酒市场上建立和维?#32456;纪?#27835;地位的领导地位为我们所有的职员提供富于挑战性和有益的工作令人满意的工作环境个人发展和提高的机会竞争性的工资补偿获得两位数的年度每股收益率提高与收益增长相一致的红利发配在机会合?#23454;?#26102;候重新购买?#21892;保?#36861;求有利可图的国际啤酒业的扩张获得高质量的公司收益和现金流回报通过达到这些目标为股东提供卓越的回报
2.制定长期目标的程序
长期目标是选择战略方案的依据战略方案是实现长期目标的而采取的行动两者的时间跨度应该是一致的为使长期目标与战略方案有机地结合起来制定时必须遵循以下程序
根据环境预测和内部评估?#33539;?#38271;期目标的期望水平
预测企业未来的绩效水平并找出目标期望水平和未来预测水平的差距
?#25945;置植共?#36317;的战略方案
综合调整各项战略并修改对企业未来绩效水平的预测经过调整和修订如果期望水平与预测水平之间的差距可以得到弥补期望目标即成为长期目标否则就必须重新?#33539;?#30446;标的期望水平
3.衡量长期目标的质量标准
企业在?#33539;?#38271;期目标时不仅要考虑上述内容而且要考虑目标内涵的质量衡量长期目标的质量一般有以下标准
适合?#28020;?#20225;业中的每一个长期目标应该是企业宗旨的具体体现违?#31216;?#19994;宗旨的目标往往只会损害企业自身的利益
可度量?#28020;?#20225;业在制定长期目标时要尽可能明确具体地规定目标的内容及实现目标的时间进度含糊不清的目标既容易引起误解?#27835;?#27861;衡量正如惠普的合伙创始人比尔休利特所说对于您测量不了的事情您是管理不了的那些能够被测量的东西才能被完成对于某些社会责任目标也应当做出明确的定性解释
合意?#28020;?#21363;所制定的目标要适合企业管理人员的期望和偏好使他们便于?#37038;?#21644;完成此外有的长期目标还要能使企业外部的利益群体能?#37038;ܡ?br>易懂?#28020;?#20225;业各层次的战略管理人员都必须清楚地理解他们所要实现的目标必须理解评价目
标效益的主要标准为此企业在阐述长期目标时要准确详?#31119;?#20351;其容易为人们所理解
激励?#28020;?#20225;业长期目标要有一定的挑战性激励人们去完成在实践中不同的个人或群体对目标的挑战性可能有着不同的认识在这种情况下企业要针对不同群体的情况提出不同的目标?#28304;?#21040;更好的激励效果
灵活?#28020;?#24403;经营环境出现意外的变化时企业应能适时调整其目标?#36824;?#26377;时企业在调整目标时会产生一定的副作用如影响员工的积极性等为了避免或减少这?#25351;?#20316;用企业在调整目标时最好只是改变目标实现程度而不改变目标的性质以保证其可行?#28020;?br>4.在制定长期目标时应特别注意以?#38109;?#28857;
把握好战略地位目标与财务目标的关系建立一个更加强大的长期竞争地位相对?#32435;?#30701;期的盈利能力能够更长期地为股东带来利益许多企业为了实现短期的财务利益而不断?#29260;?#37027;种能够加强公?#22659;?#26399;竞争地位的机会那么该企业就可能面临以下危险竞争力?#26723;停?#22833;去在市场上的锐气损害企?#30340;?#22815;?#20540;?#26469;自那些雄心勃勃的挑战的能力所以即使财务目标也要更关注长期财务目标企业的?#27604;?#20960;乎总是来自这样一种管理行为?#21512;?#32771;虑提高长期的经营?#23548;?#32780;后再考虑提高短期的经营?#23548;?br>长期目标应具有挑战?#28020;?#20851;于这个问题是有争论的有人认为企业的长期目标既不要高不可攀又不要唾手可得而有人则认为企业长期目标应该大胆积极有相当难度这样就可以挖掘出更多的组织创造力和能量通用电器公司的前首席执行官杰克韦尔奇是持后一?#27490;?#28857;的人他深信制定那种看起来不可能的目标可以给公司提出挑战使其为完成这种目标而努力在20世纪6080年代通用电器的营业利润率一直在10%左右而平均存货周转率大约为每年5次1991年杰克韦尔奇为公司1995年制定了16%的营业利润率和10次的存货周转率他在1995年的年度报告中给股东的信里提到1995年?#27490;?#21435;了虽然我们的22万名职员做出?#21496;?#22823;的努力我们还是没有如期完成这两个目标营业利润率为14.4%存货周转率为7次但是在过去的五年中在我们竭尽全力完成这两个不可能的目标时我们学会了如何以更快的速度做事而不?#20146;?#38543;那种能够做到的目标我们现在很?#34892;?#24515;为1998年制定至少18%的营业利润率目标和高于10次的存货周转率目标
5.企业长期目标的层次
如果要使战略性思维和战略驱动性的决策渗透到整个组织的行为之中那么长期目标的对象就不只限于整个组织还应当为公司的每个战略经营单位事业部职能部门建立自己的长期目标
长期目标体系的建立自上而下的程度要比自下而上的程度更强一些通常的作法是首先建立整个公司的长期目标体系然后在业务单元分公司职能部门建立长期目标并使这些长期目标与公司整体的长期目标直接联系这种自上而下的目标制定方式有两个优势第一它有助于在组织内各个部分的目标和战略之间创造协调一致性第二它有助于将公司沿着既定战略路径前进所做的努力统一起来如果公司的高层管理部?#29260;?#21521;于让多个层次的组织成员参与公司整体目标制定工作而没有首先提出一个全公司范围内的目标体系作为指导那么低层组织单元就没有一个将自己的业务目标和公司业务目标联系起来的基础一个企业任由低层单位按自己的决策优先点来制定目标最后产生整个企业的目标体系就会使各组织单元的目标和战略不协调不能形成整体合力是不能推动整个企业沿着既定的战略道路前进的
6.企?#30340;?#24230;目标
年度目标是指实施企业总体战略的年度作业目标是战略实施中的一种必要手段它与企业的长期目标有着内在的联系为监督和控制企业的绩效提供具体?#30446;?#20197;衡量的依据具有较强?#30446;?#25805;作?#28020;?#20225;业主要从两个方面考察其年度目标
第一与长期目标的联系年度目标是长期目标在时间上的一种分解它常常表明企业的管理者试图达到长期目标的速度如果年度目标脱离长期目标往往会损害企业的长期生存与发展
第二职能部门年度目标间的协调年度目标?#36136;?#38271;期目标在空间上的一种分解?#33576;?#24230;目标将长期目标的信息传递到主要职能部门并将长期目标按职能的需要分解为更具体的年度目标使之便于操作和落实在实践中有的企业职能部门在?#33539;?#24180;度目标时往往只注意本部门的利益可能导致各职能部门的年度目标缺乏内在联系从而损害企业的整体利益影响整体效益为了避免这种情况应反复进行综合平衡保?#25351;?#37096;门年度目标间的一致?#28020;?#27492;外前面提到的衡量长期目标的六条标准对年度目标仍然适用
第三节
战略管理的本质
在了解具体的战略管理内容之前首先有必要弄清楚战略管理与其他管理理论如生产管理市场营销管理财务管理等的区别与联系其次要明确战略管理的研究对象和目的是什么?#20811;?#26469;执行战略管理等问题即弄清楚战略管理的本质
一战略管理是整合性管理理论是企业最高层次的管理理论
1各种专项管理理论只是解决局部的管理问题如何解决整体性管理问题需要企业战略管理理论发挥作用
2从管理理论的层?#21355;?#30475;战略管理理论是最高层次的管理理论
自20世纪初温斯顿泰勒创立科学管理以来企业管理理论有了极大的发展尤其是第二次世界大战后管理理论的大发展使我们进入了管理森林时代各派管理学说不断涌现按照内容所涉及的范围和影响程度人们将管理理论分成以下三个不同的层次
1管理基础是管理中带有共性的基础理论基本原则和基本?#38469;?#20027;要包括管理数学管理经济学管理心理学管理原理和原则管理组织学以及管理思想等
2职能管理是将管理基础与特定的管理职能相结合以提高组织职能部门的效率它主要包括生产管理市场营销管理财务管理人力资源管理研究与开发管理等
3战略管理最高层次的管理理论它不仅要以管理基础和职能管理为基础还融合了政治学法学社会学经济学等方面的知识
二战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能
美国学者罗伯特卡茨将企业管理工作对管理者的能力要求划分成三个方面即?#38469;?#33021;力战术能力人?#20351;的?#21147;社会能力?#36864;?#32500;能力战略概念能力
1?#38469;?#25216;能
?#38469;?#25216;能是指运用管理者所监督的专业领域中的过程惯例?#38469;?#21644;工具的能力?#20445;Plunkett
and
Attner,
1997如监督会计人员的管理者必须懂会计尽管管理者未必是?#38469;?#19987;家但他或她必须具备足够的?#38469;?#30693;识和技能以便卓有成效地指导员工组织任务把工作小组的需要传达给其他小组以及解决问题
由图1-3可知?#38469;?#25216;能对于基层管理者最重要对于中层管理者?#29616;?#35201;对于高层管理者较不重要
2人际技能
人际技能是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力
Plunkett
and
Attner,
1997人际技能包括对下属的领导能力和处理不同小组之间的关系的
能力
由图1-3可知人际技能对于不同层次的管理者来说重要性大体相同
3概念技能
概念技能是指把观点设想出来并加?#28304;?#29702;以及将关系抽象化的精神能力
Plunkett
and
Attner,
1997具有概念技能的管理者往往把组织视作一个整体并且了解组织各个部分的相互关系概念技能为管理者识别问题的存在拟订可供选择的解决方案挑选最好的方案并付诸实施提供了便利
概念技能对于各层次管理者的重要性如11所示可知概念技能对于高层管理者最重要对于中层管理者?#29616;?#35201;对于基层管理者较不重要图1-
1
各种层次管理者所需要的管理技能比例
三战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性使企业做到可?#20013;?#21457;展
企业组织是社会这个大系统中的一个不可?#25351;?#30340;和具有开放性的组成部分它的存在和发展在很大程度上受外部环境因素的影响这些因素或影响力有些是间接地对企业起作用如政府法律经济?#38469;?#31038;会文化等还有一些直接影响企业活动的因素或社会团体如供应商接待人股东竞争者顾客及其他与企业利益相关的团体在当今时代企业的外部环境既复杂多样又动荡多变时刻发生着变化如何在这?#25351;?#26434;多变的外部环境中生存并?#20013;?#22320;发展下去是战略管理的任务和目的战略管理促使企业高层管理人员在制定实施企业战略的各个阶段上以便制定新的战略或及时调整企业现行的战略以适应外部环境的变化做到以变应变不断提高企业的适应能力
企业适应环境的过程也要求企业战略必须是具有弹性的应随着环境的变化而及时做出调整这就像我?#20146;?#28982;界的生物一样随着环境的变化而调整自身的适应能力因此企业战略管理的目的是促使企业提高对外部环境的适应能力使其能够生存和发展下去做到可
?#20013;?#21457;展
第四节企业战略管理过程
一企业战略管理的过程
战略是计划的一?#20013;?#24335;但战略管理却不仅仅是制定战略战略管理是制定和实施战略的一系列管理决策与行动一般认为战略管理是由几个相互关联的阶段所组成这些阶段有一定的逻辑顺序包含若干必要的?#26041;ڣ?#30001;此而形成一个完整的体系
一战略分析
战略分析的主要任务是对为保证组织在现在和未来始终处在良好状态的那些关键性影响因素形成一个概观即对企业的战略形成有影响的关键因素进行分析并根据企业目前的位置和发展机会来?#33539;?#26410;来应?#20040;?#21040;的目标这个阶段的主要工作是
1.明确企业当前宗旨目标和战略首先要明确企业当前的宗旨目标和战略这些指?#35745;?#19994;目前行动的纲领性文件是战略分析的起点
2.外部环境分析外部环境分析的目的就是要了解企业所处的战略环境掌握各环境因素的变化规律和发展趋势发现环境的变化将给企业的发展带来哪些机会和威胁为制定战略打?#38109;?#22909;的基础
3.内部条件分析战略分析还要了解企业自身所处的相对地位分析企业的资源和能力明确企业内部条件的优势和?#37038;ƣ?#36824;需要了解不同的利益相关者对企业的期望理解企业的文化为制定战略打?#38109;?#22909;的基础
4.重新评价企业的宗旨和目标当掌握了环境的机会和威胁并且识别了自身的优势和?#37038;?#20043;后需要重新评价企业的宗旨必要时要对它做出修正以使它们更具有导向作用进而?#33539;?#19979;一步的战略目标
二战略选择
战略选择阶段的任务是决定达到战略目标的途径为实现战略目标?#33539;实?#30340;战略方案企业战略管理人员在战略选择阶段的主要工作是
.产生战略方案根据外部环境和企业内部条件企业宗旨和目标拟订要供选择的几种战略方案
.评价战略方案评价战略备选方案通常使用两个标准一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势克服了?#37038;ƣ?#26159;否利用了机会将威胁削弱到最低程度二是考虑该战略能否被利益相关者所?#37038;ܡ?br>需要指出的是实际上并不存在最佳的选择标准经理们和利益相关者的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择此外对战略的评估最终还要落实到战略收益风险和可行性分析的财务指标上
.最终选出供执行的满意战略
三战略实施与控制
战略实施与控制过程就?#21069;?#25112;略方案付诸于行动保持经营活动朝着既定战略目标与方向不断前进的过程这个阶段的主要工作包括计划组织领导和控制四种管理职能的活动
战略实施的关键在于其?#34892;浴?#35201;保证战略的?#34892;?#23454;施首先要通过计划活动将企业的总体战略方案从空间上和时间上进行分解形成企业各层次各子系统的具体战略或策略政策在企业各部门之间分配资源制定职能战略和计划制定年度计划分阶段分步骤是来贯彻和执行战略为了实施新的战略要设计与战略相一致的组织结构这个组织结构应能保证战略任务责任和决策权限在企业中的合理分配一个新战略的实施对组织而言是一次重大的变革变革总会有阻力所以对变革的领导是很重要的这包括培育支持战略实施的企业文化和激励系统克服变革阻力等等
战略实施的成功与否取决于管理者激励员工能力的大小和人际技能战略实施活动会影响到企业中的所?#24615;?#24037;和管理者每个部门都必须回答以下问题为了实施企业战略中属于我们责任的部分我们必须做什么?#35838;?#20204;如何才能将工作做得更好战略实施是对企业的一种挑战它要求激励整个企业的管理者和员工以主人翁精神和热情为实现已明确的目标而努力工作
战略控制是战略管理过程中的一个不可忽视的重要?#26041;ڣ?#23427;伴随战略实施的整个过程建立控制系统是为了将每一阶段每一层次每一方面的战略实施结果与预期目标进行比较以便及时发现偏差适时采取措施进行调整以确保战略方案的顺利实施如果在战略实施过程中企业外部环境或内部条件发生了重大变化则控制系统会要求对原战略目标或方案做出相应的调整
明确企业宗旨
外部环境分析
内部条件分析
?#33539;?#25112;略目标
提出备选战略方案
评价备选战略方案
选择满意战略
职能战略的匹配
组织结构的选择
领导文化的激励
控制方法与系统选择
战略反馈与调整
战略分析
战略选择战略实施与控制
图11企业战略管理过程?#32426;?1总结了前面讲的战略管理过程需要指出的是在管理实践中并不是各阶段按直线排列的由于各项工作是直接相联系的很可能战略分析和战略决策重叠在一起?#37096;?#33021;评估战略时就开始实施战略了所以以上的步骤更是为了理论上讨论问题的?#22870;?#32780;?#36873;?br>二战略问题管理
一战略问题管理的含义
战略问题是指那些对企业实现战略达到目标的能力有重大影响的企业内部或外?#32771;?#23558;出现的问题它们可以是企业外部环境中新出现的机会或威胁?#37096;?#20197;是企业内部可以开发的优势或足以危害企?#23548;?#25928;以至生存的?#37038;啤?br>针对这些战略问题单独制定战略并付诸实施就是战略问题管理战略问题管理可以较好地处理好企业战略的两重属性计划?#28020;?#38271;期?#28020;?#20840;局性和应变?#28020;?#39118;险?#28020;?#31454;争性的矛盾将一些应变性的临时性的重大战略问题从企业的长期战略规划中分离出来单独进行分析和管理这样既可以避免对长期战略规划进行繁杂的经常性的修订又可以对战略问题迅速做出反应
二战略问题的判定标准
判定战略问题是战略问题管理的重要组成部分它要求充分利用各?#20013;?#24687;在众多问题中筛选出战略问题并在问题还没有完全形成发展或巩?#35752;?#21069;就加以解决以保证战略管理的顺利进行判定战略问题可以?#26469;?#36890;过以下四条标准
1问题的重要?#28020;?#22914;果该问题对企业或社会影响不大不很重要就没有必要当作战略问题处理
2问题与战略相关的程度如果出现的问题与企业战略不相关即使它对整个社会很重要企业也不需要考虑去对它进行管理例如对于一些政?#38382;?#20214;如1999年的中国驻南斯拉夫的大使馆被炸2001年的9.11?#31508;?#20214;等即波特称之为临时性变故的一些问题虽然对整个社会影响很大但是对大多数企业来说这些问题不是战略相关的因而不是战略问题而另一些问题虽然对整个社会影响不大但是对具体企业来说是战略相关的就应作为战略问题对待例如行业中的购并活动对于整个社会的影响并不大但对于行业中的企业而言就是一个重大的战略问题
3能否对问题采取行动如果该问题具有战略的相关性但不能对它采取行动或暂时不能采取行动则只能关注这一问题的发展等待解决的时机例如2003年美国发动?#26238;?#20811;战争对于?#26238;?#20811;周边国家的旅游业来说虽然面临着巨大的威胁但它们无能为力没有可能作为战略问题加?#28304;?#29702;
4问题的紧迫?#28020;?#22312;问题性质重要与战略有关可采取行动的情况下企业应优先处理比较紧急的问题例如在1999年在对中国是否能加入WTO和人民币是否会贬值等重大问题的判断上一些企?#30340;?#25235;住最紧迫的问题而一些企业却判断失误
三战略问题管理过程
1判定问题在企业中即将发生的战略问题会有三?#20013;?#24687;来源即企业外部环境变化趋势企业内部演变趋势和企业的效益发展趋势企业可?#28304;?#30456;互?#26469;?#21644;影响的环境因素与内部各职能领域之间的变化上找出问题并按前述的判定标准分析问题对整个企业可能的影响
2.评估问题的重要?#28020;?#23558;所判定的战略问题整理分类按重要程度加以排序最重要的战略问题应由企业总部详尽分析一般重要的战略问题可放在经营单位或事业部层次详细分析而一般性的问题只须加以注视不必详加分析
3.分析问题分析的方法有战略问题寿命周期分析从过去现在和将来分析问题的发展趋势这种方法适合于企业全面综合地描述比较大的问题战略问题分析将战略问题逐层分解有针对性地收集有助于做出判断的数据研究各个层次的问题以?#20843;?#20204;对企业战略的影响系统详实地掌握企业的战略问题假设分析从相关利益群体角度对战略问题提出正反两方面的假设然后评估这些假设的重要程度和可靠程度
4.提出与战略问题相关的战略企业对战略问题进行分析后就应考虑是否需要提出战略如果这些问题所涉及的面较广则应考虑需要制定总体战略如果问题只涉及局部单位则可只制定相应的局部战略
5.战略的实施企业提出的战略要及时付诸实施从而增进或避免减少企业的效益
6.战略控制企业管理人员对战略的实施结果要以一定的手段加以衡量并向企业反馈以改进对战略问题的管理第五节战略管理理论的演进
一科学管理先驱法?#32423;?#21644;泰罗对企业计划理论的贡献
一法国工程师管理先驱者
亨利法?#32423;?br>他总结50年的经理工作经验在他的工业管理与一般管理一书中指出管理就是实行计划组织指挥协调和控制计划就是探索未来指定行动计划iazuzhi就是建立企业的物质和社会的双重结构指挥就是使其人员发挥作用协调就是连?#21360;?#32852;合调?#36864;?#26377;的活动及力量控制就?#20146;?#24847;是否一切都按已规定的规章制度和下达的命令进行
他将计划职能作为管理职能之首认为管理应当预见将来?#20445;?#23558;预测作为一?#34892;?#21160;?#30446;?#22987;尔后才是行动计划即指出所要达到的结果所需遵循的行动路线所要通过的阶段?#20843;?#20351;用的手段他进一?#35282;?#35843;指出指定行动计划是企业领导人最重要的工作指出计划的目的与规模?#33539;?#25972;体任务中各个部门所占的份额调整计划的各部分使整个计划协调总之他决定应遵循的行动路线
二泰罗
其科学管理理论对于计划的贡献是他提出了将计划职能与作业职能分开在组织机构中单独设立计划部它的任务是时间研究标准化工作资产和产品?#30446;?#23384;登记和管理成本的记录和分析组织的维持和?#32435;ƣ?#38599;佣和监督等劳务管理有关销售和采购的分析等基于当时?#38469;?#21644;经济因素的限制当时企?#24403;?#30475;成一个封闭系统
根据安索夫的观点从20世纪初到40年代末这段时间西方企业中所采用的管理?#38469;?#21644;管理系统是相对简单的主要有财务控制短期预算?#24335;?#39044;算和目标管理见表11
表11

管理?#38469;?#30340;演变环?#31243;?#28857;
1900年
1930年
1950年
1970年
1990年
重复发生的
系统性的操作规程手册
财务控制
利用趋势外推法
可以预测的
短期预算

?#26102;?#39044;算
目标管理

长期规划
可预测出的
机会和威胁
周期性的战略规划周期性的战略管理
部分科预测出
的弱信号

事项分析?#38469;?br>实时战略管理
不可预测的
意外情况意外性管理
二长期规划时代
长期规划开?#21152;?0世纪50年代初?#20013;?#21040;60年代初期进入50年代侯企业外部环境发生了很大变化企业面临更为严峻的挑战
一该时期的主要特点是
1需求结构发生变化基本消费品的需求已经达?#22870;?#21644;社会已从对生活数量型的需要转向对生活质量型的需要需求发生了多样性的转变
2科学?#38469;?#27700;?#35762;?#26029;提高
1?#38469;?#26356;新和替代效应日益增强
2以?#38469;?#20026;基础的新行业产生
3?#38469;?#38761;命的加快和?#38469;?#38761;新周期缩短加速了产品和制造工艺的发展生产了许多属于创造需要性的新产品增加了企?#23548;际?#23494;度
3全球性竞争日益激烈跨国经营发展迅速
4社会政府和顾客等提高了对企业的要求和限制
上述变化迫使企业延展传统的管理概念寻求新的管理?#38469;?#36825;就是长期规划产生的原因这一时期企业长期规划的主要活动集中于通过合并而实行企业经营多元化的计划和组织跨国经营前向一体化发展产品市场的革新等战略措施
二长期规划?#38469;?#30340;两个应用前提
1认为促使环境变化的主动权在于企?#24403;?#36523;企业对于环境变化具有很大的影响力
2认为外部环境是可以预测的企业宗可以制定计划以应?#27573;?#26469;的变化
三战略规划时代

这一时期开?#21152;?0世纪60年代初?#20013;?#21040;70年代初战略规划由长期规划转变而来当企业在进入60年代侯由于政府严格的管制和各种调节政策企业失去了对环境?#30446;?#21046;由于外部环境的复杂性和交互作用使得企?#30340;?#20110;预测环境变化企业要发展必须具备能够对外部环境变化做出迅速反应的能力并且要适应环境的变化选择灵活性的战略长
期规划被战略规划所取代
一其观点是
1首先对企业的外部环境进行分析寻找出发展的趋势发现对企业发展构成的威胁和新的发展机会以使潜在的利润最大化
2战略规划的目的是寻求外部环境和企业的最佳联合它的侧重点是制定企业的战略或者是固化企业的行动方案
二战略规划的假设前提一个新的战略总是能够利用企业的历史优势即使企业的战略变化了企业的能力或条件仍可保持不变
战略规划的一个致命缺点是忽略了企?#30340;?#21147;这一关键因素一个战略即使再有吸引力如果企业没有能力将其实施那也只?#36824;?#26159;纸上?#21103;薄?br>四战略管理时代课









2


教学过程设计
复习10
分钟授新课70分钟
讨论20
分钟其它分钟
授课类型请打̣理论课

讨论课

实验课习题课

其它
教学方式请打̣讲授

讨论

示教

指导其它
教学手段请打̣多?#25945;?br>
模型

实物

挂图

音像其它
教学内容包括基本内容重点难点基本内容
第三节
管理理论的形成与发展
管理理论概述
古典管理理论科学管理理论组织管理理论
行为管理理论三位先驱者梅奥的霍桑实验行为科学家
数量管理理论运筹学系统分析决策科学化
?#19978;?#32479;管理理论
权变管理理论
质量管理理论不断完善再造重点科学管理理论组织管理理论行为管理理论数量管理理论
第三节
管理理论的形成与发展
一管理理论概述
管理理论是人类长期管理活动的基础上经过不断总结和概括而形成一些朴素零散的管理思想经过加工提炼和概括找出管理中带有规律性的东西并将其作为一种假设结合科学?#38469;?#30340;发展而逐渐形成的管理活动管理思想和管理理论三者之间的关系管理活动是管理思想的要基管理思想来自管理活动中的经验管理理论是管理思想的提炼概括和升华管理理论本身是管理思想只?#36824;?#26159;较成熟系统化程度较高的管理思想但并非所有管理思想?#38469;?#31649;理理论管理理论对管理活动有指导意义同时又要经受得住管理活动的检验三者的关?#31561;?#22270;1-
1所示图1-
1
管理活动管理思想和管理理论的关系中国早期管理思想虽然博大精深但管理理论却最先出现于西方而且时至今日仍未形成有中国特色的管理理论西方管理理论可被划分为几个分支按先后顺序?#26469;?#20026;古典管理理论行为管理理论数量管理理论系统管理理论权变管理理论和质量管理理论
二古典管理理论
古典管理理论形成于19世纪末和20世纪初的美欧它可分为科学管理理论和组织管理理论
一科学管理理论
关注重点提高单个工人的生产率
代表人物弗雷德里克温斯洛泰罗Frederick
Winslow
Taylor,
1856-1915弗兰克吉尔布雷斯Frank
Gilbreth,
1868-1924和莉莲吉尔布雷斯Lillian
Gilbreth,
1878-1972夫妇亨利L.
甘特Herry
L.
Gantt,
1861-1919这里主要讲泰罗的贡?#20303;?br>泰罗被称为科学管理之父?#34180;?#20182;出身于美国费城一个富有的律师家庭中学毕业后考上哈佛大学法?#19978;担?#20294;不幸因眼疾而被迫辍学1875年泰罗进入费城的一?#19968;?#26800;厂当学徒工1878年转入费城的米德维尔钢铁公司当技工1884年升任总工程师1898-1901年泰罗受雇于宾夕法尼亚的伯利恒钢铁公司1901年以后他把大部分时间用在写作和演讲上1906年担任美国机械工程师学会主席职务泰罗的代表作有计件工?#25163;啤罚?895年?#23548;?#31649;理?#32602;?903年和科学管理原理?#32602;?911年
泰罗?#30446;?#23398;管理理论主要包括以下几方面
工作定额要制定出有科学依据的工人的合理的?#23637;?#20316;量?#20445;?#23601;必须进行时间和动作研究方法?#21069;?#24037;人的操作分解为基本动作再对尽可能多的工人测定完成这些基本动作所需时间同时选择最适用的工具机器?#33539;?#26368;?#23454;?#30340;操作程序消除错误的和不必要的动作得出最?#34892;?#30340;操作方法作为标准然后累计完成这些基本动作的时间加上必要的休息时间和其他延误时间就可以得到完成这些操作的标准时间据此制定一个工人的合理的?#23637;?#20316;量?#20445;?#36825;就是所谓的工作定额原理
实例泰罗在伯利恒钢铁公司进行了有名的搬运生铁块试验该公司有75名工人负责把92磅重的生铁块搬运30米的距离装?#25945;?#36335;货车上他们每天平均搬运12.5吨?#23637;?#36164;1.15美元泰罗找了一名工人进行试验试验搬运的姿势行走的速度持握的位置对搬运量的影响以及多长休息时间为好经过分析?#33539;?#35013;运生铁块的最佳方法和57%的时间用于休息使每个工人的日搬运量达到47至48吨同时使工人的?#23637;?#36164;提高到1.85美元
标准化要使工人掌握标准化的工作方法使用标准化的工具机器和材料并使作业环境标准化这就是所谓的标准化原理
泰罗在伯利恒钢铁公司做过有名的铁锹试验当时公司的铲运工人拿着自家的铁?#24459;习?#36825;些铁锹各式各样大小不等堆料场中的物料有铁矿石煤粉?#22266;?#31561;每个工人的?#23637;?#20316;?#35838;?6吨泰罗经过观察发现由于物料的比重不一样一铁锹的负载大不一样如果是铁矿石一铁锹有38磅如果是煤粉一铁锹只有3.5磅那么一铁锹到底负载多大才合适呢经过试验最后?#33539;?#19968;铁锹21磅对于工人是最适合的根据试验结果泰罗针对不同的物料设计了不同形状和规格的铁锹以后工人?#20064;?#26102;都不?#28304;?#38081;锹而是根据物料情况从公司领取特制的铁锹工作效率大大提高堆料场的工人从400600名降为140名平均每人每天的操作量提高到59吨工人的?#23637;?#36164;从1.15美元提高到1.88美元这是工具标准化的典型事例
能力计件工?#25163;啤?#20026;了提高劳动生产率必须为工作挑选第一流的工人第一流的工人是指这样的工人?#26680;?#30340;能力最适合做这?#27490;?#20316;而且他愿意去做要根据人的能力把他们分配到相应的工作岗位上并进行培?#25285;?#25945;会他们科学的工作方法使他们成为第一流的工人鼓励他们努力工作
差别计件工?#25163;啤?#27888;罗认为工人磨洋工的一个重要原因是报酬制度不合理计时工资不能体现劳动的数量计件工资虽能体现劳动的数量但工?#35828;?#24515;劳动效率提高后雇主会?#26723;?#24037;资率从而等同于劳动强度的加大
针对这些情况泰罗提出了一种新的报酬制度差别计件工?#25163;啤?#20854;内容包括a.
通过时间和动作研究来制订有科学依据的工作定额b.
实行差别计件工?#25163;?#26469;鼓励工人完成或超额完成工作定额所?#20581;安?#21035;计件工?#25163;啤保?#26159;指计件工资率随完成定额的程度而上下浮动如果工人完成或超额完成定额则定额内的部分连同超额部分都按比正常单价高25%计酬如果工人完不成定额则按比正常单价低20%计?#36749;c.
工?#25163;?#20184;的对象是工人而不是职位即根据工人的实?#20351;?#20316;表现而不是根据工作类别来支付工资泰罗认为实行差别计件制会大大提高工作的积极性从而大大提高劳动生产率
计划职能与执行职能相分离泰罗认为应该用科学的工作方法取代经验工作方法所谓经验方法是指每个工人采用什么操作方法使用什么工具等都根据个人经验来决定所以工人工作效?#23454;?#39640;低取决于他们的操作方法和使用工具是否合理以?#26696;?#20154;的熟练程度和努力程度所谓科学工作方法是指每个工人采用什么操作方法使用
什么工具等都根据试验和研究来决定为了采用科学的工作方法泰罗主张把计划职能同执行职能分开由专门的计划部门承担计划职能由所有工作和部分工长承担执行职能计划部门的具体工作包括a.
进行时间和动作研究b.
制订科学的工作定额和标准化的操作方法选用标准化的工具c.
拟订计划发布指?#31454;?#21629;令d.
比较标准和实?#23454;?#25191;行情况进行?#34892;目?#21046;等
二组织管理理论
组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构其代表人物主要有亨利法?#32423;Herri
Fayol,
1841-1925马克斯韦伯Max
Weber,
1864-1920林德尔厄威克Lyndall
Urwick和切斯特Z巴纳德Chester
Z.
Barnard,
1886-1961等
1法?#32423;?#30340;贡献
法?#32423;?#27861;国人1860年?#37038;?#33406;帝安国立矿业学院毕业后进入康门塔里-福尔香堡Comentry-Fourchambault采矿冶金公司成为一名采矿工程师不久被提升为该公司一个矿井的经理1888年出任该公司总经理1916年法国矿业协会的年报公开发表了他的著作工业管理与一般管理?#32602;?#36825;本著作是他一生管理经验和管理思想的总结他认为他的管理理论虽以大企业为研究对象但除了可应用于工商企业外还可应用于政府教会慈善机构军事组织和其他各?#36136;?#19994;所以法?#32423;还?#35748;为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家他的理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上
?#29260;?#19994;的基?#20928;?#21160;和管理的五种职能法?#32423;?#25351;出任何企业都存在着六种基?#20928;?#21160;管理只是其中的一种这六种基?#20928;?#21160;是
a.
?#38469;?#27963;动指生产制造和加工
b.
商业活动指采购销售和?#25442;?br>c.
财务活动指?#24335;?#30340;筹措运用和控制
d.
安全活动指设备的维护和人员的保护
e.
会计活动指货物盘点成本统计和核算
f.
管理活动指计划组织指挥协调和控制其中计划是指预测未来并制订行动方案组织是指建立企业的物?#24335;?#26500;和社会结构指?#37038;?#25351;使企业人员发挥作用协调是指让企业人员团结一致使企业中的所有活动和努力得到统一和?#24120;?#25511;制是指保证企业中进行的一切活动符合所制订的计划?#36864;?#19979;达的命令
法?#32423;?#23545;管理的上述定义便于明确管理与经营的关系法?#32423;?#22312;工业管理与一般管理一书?#34892;?#36947;?#20843;?#35859;经营就是努力确保六?#27490;?#26377;活动的顺利运转以便把事业拥有的资源变成最大的成果从而导致事业实现它的目标而管理只是六种活动中的一种
管理的14条原则法?#32423;?#22312;其工业管理与一般管理一书中首次提出一般管理的14条原则
a.
分工在?#38469;?#24037;作和管理工作中进行专业化分工可以提高效率
b.
权力与责任权力是指指挥他人的权以?#25353;?#20351;他人服从的力?#34180;?#22312;行使权力的同时必须承担相应的责任不能出现有权无责和?#24615;?#26080;权的情况更为重要的是法?#32423;?#21306;分了管理者职位权力和个人权力前者来自个人的职位高?#20572;?#21518;者是由个人的品德智慧和能力等个人特性形成的一个优秀的管理者必须两者兼备
c.
纪律纪律是企业领导人同下属人员之间在服从勤勉积极举止和尊敬等方面所达成的一?#20013;?#35758;组织内所有成员都要通过各方
达成的协议对自己在组织内的行为进行控制
d.
统一指挥组织内每一个人只能服从一个上级并?#37038;?#20182;的命令
e.
统一领导?#26448;?#26631;相同的活动只能有一个领导一个计划
f.
个人利益服从集体利益集体的目标必须包含员工个人的目标但个人和小集体的利益不能超越组织的利益当两者矛盾时领导人要以身作则使其一致
g.
报酬合理报酬制度应当公平对工作成绩和工作效?#35270;?#33391;者给予奖励但奖励应有一个限度法?#32423;?#35748;为任何优良的报酬制度都无法取代优良的管理
h.
集权与分权提高下属重要性的做法是分权?#26723;?#36825;种重要性的做法是集权要根据企业的性质条件和环境人员的素?#19990;辞?#24403;地决定集权和分权的程度当企业的实际情况发生变化时要适时改变集权和分权的程度
i.
等级链与跳板等级链是指?#25353;?#26368;高的权威者到最低层管理人员的等级系?#23567;薄?#23427;表明权力等级的顺序和信息传递的途径为了保证命令的统一不能轻易违背等级链请求要逐级进行指示也要逐级下达有时这样做会延误信息鉴于此法?#32423;?#35774;计了一种跳板?#20445;?#21518;被人们称为法?#32423;?#26725;?#20445;?#20415;于同级之间的横向沟通但在横向沟通前要征求各自上级的意见并且事后要立即向各自上级汇报从而维护了统一指挥的原则
j.
秩序秩序是指有地方放置?#32771;?#19996;西而?#32771;?#19996;西都放在该放置的地方有职位安排每个人而每个人都安排在应安排的职位上?#34180;?br>k.
公平在待人上管理者必须做到善意与公道结合?#34180;?br>l.
人员稳定把一个人培养成胜任目前的工作需要花费时间和金钱所以人员特别是管理人员的经常变动对企业很不利
m.
首创精神首创精神是创立和推行一项计划的动力领导者不仅本人要有首创精神还要鼓励全体成员发挥他们的首创精神
n.
集体精神在组织内部要形成团结和谐和协作的气氛
2韦伯的贡献
韦伯是德国著名社会学家他对管理理论的主要贡?#36164;?#25351;出了理想的行政组织体系理论这集中?#20174;?#22312;社会组织与经济组织一书?#23567;?br>韦伯认为等级权威和行政制包括明确的规则?#33539;?#30340;工作任务和纪律又称官僚制是一切社会组织的基础对于权威他认为有三种类型个人崇拜式权威传统式权威和理性-合法的权威其中个人崇拜式权威的基础是对个人的明?#33539;?#29305;殊的尊严英雄主义或典范的品格的信仰?#20445;?#20256;统式权威的基础是先例和惯例理性-合法的权威的基础是法律?#34987;R?#21319;上掌权地位的那些人发布命令的权利?#34180;?#38886;伯认为在这三种权威中只有理性-合法的权威才是理想组织形式的基础需要指出的是韦伯所用的理想不是指合乎需要而是指组织的?#25353;看?#24418;式?#20445;?#20197;区别于现实中的组织形式往往是各?#20013;?#24335;的混合
韦伯的理想行政组织体系?#34987;?#29702;想组织形式具有以下一些特点
存在明确的分工把组织内的工作分解按职业专业化对成员进行分工明文规定每个成员的权力和责任
按等?#23545;?#21017;对各?#27490;?#32844;或职位进行法定安排形成一个自上而下的指挥链或等级体系每个下级都处在一个上级?#30446;?#21046;和监督下每个管理者不仅要对自己的决定和行动负责而且要对下级的决定和行动负责
根据经过正式考试或教育培训而获得的?#38469;?#36164;格来选拔员工并完全根据职务的要求来任用
除个别需要通过选举产生的公职例如选举产生的公共关系负责人或在某种情况下选举产生的整个单位负责人等以外所有担任公职的人?#38469;?#20219;命的
行政管理人?#31508;恰?#19987;职的的管理人员领取固定的薪金?#20445;?#26377;明文规定的升迁制度
行政管理人员不是他所管辖的那个企业的所有者只是其中的工作人员
行政管理人员必须严格遵守组织中规定的规则纪律和办事程序
组织中成员之间的关系以理性准则为指导不受个人情感的影响组织与外界的关系也是这样
韦伯认为这?#25351;?#24230;结?#22815;?#30340;正式的非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段是达到目标提高效?#23454;?#26368;?#34892;?#24418;式这种组织形式在精确?#28020;?#31283;定?#28020;?#32426;律性和可靠性等方面?#21152;?#20110;其他形式能适用于各种行政管理工作及当时日益增多的各种大型组织如教会国?#19968;?#26500;军?#21360;?#25919;?#22330;?#32463;济组织和社会团体韦伯的这一理论对泰罗法?#32423;?#30340;理论是一种补充对后来的管理学家特别是组织理论家产生很大影响
3其他人的贡献
巴纳德长期担任美国?#30053;?#35199;州贝尔电话公司总经理职务他对管理理论的贡献主要体现在1938年出版的经理人员的职能一书?#23567;?#24052;纳德认为组织是两人或更多人经过有意识地协调而形成的活动或力量系统他认为在组织中经理人?#31508;?#26368;为重要的因素经理人员的职能主要有第一制订并维持一个信息系统第二使组织中每个人都能做出贡献第三阐明并?#33539;?#26412;组织的目标巴纳德把组织分为正式组织和非正式组织对正式组织来说不论级别高低和规模大小其存在和发展都必须具备三个条件明确的目标协作的意愿和良好的沟通在正式组织中还存在着一种因为工作上的联系而形成的有一定看法习惯和准则的无形的组织即非正式组织它的活动对正式组织有双重作用既有不利影响?#37096;?#33021;对组织的效率有利巴纳德的这一理论为后来的被称为社会系统学派的理论奠定了基础
英国管理学家厄威克的综合管理理论把科学管理理论和组织管理理论综合为一体他认为管理过程由计划组织和控制三个主要职能构成科学调查和分析是指导管理职能的基本原则他?#33539;?#20102;与三个主要职能相对应的原则预测协调和指挥还提出了管理过程中的中间目标是秩序稳定首创精神和集体精神他确信只要管理人员在履行管理职能时注意遵循相应的原则这四个目标就都可以实现他的理论展示了古典管理理论的全貌如图1-
2所示图1-
2
厄威克的综合管理理论
三行为管理理论
行为管理理论?#21152;?0世纪20年代早期被称为人?#20351;?#31995;学说以后发展为行为科学即组织行为理论
一三位先驱者本小节学生自学
雨果芒斯特伯格Hugo
Munsterberg,
1863-1916是德国人工业心理学创始人之一1892年他在哈佛大学创办了一个心理学实验室通过实验他发现对经理人员来说运用心理学去挑选和激励雇?#31508;?#37325;要的1913年他的重要著作心理学与工业效率被译成英文
玛丽福?#31243;أMary
P.
Follett,
1868-1933虽属于古典管理理论时代的人但她很早就开始了行为管理理论的研究在古典管理理论和行为科学理论之间架起了一座桥梁她在哈佛大学学过教育学她特别注意研究对成年人的教育和业余指导她认为一个组织应该给职工和管理人员以更多的民主她的主要著作有作为一种职业的管理和创造性的经验等
莉莲吉尔布雷斯Lillian
M.
Gilbreth,
1878-1972是动作研究这父弗兰克吉尔布雷斯的妻子她结婚后开?#21450;?#23398;术兴趣转向心理学在莉莲之前许多心理学家研究的是群体行为而她则注重研究个体行为她的另一重要贡?#36164;前?#31649;理风格划分为三种类型传统的管理风格过渡的管理风格和科学的管理风格并仔细研究了每种类型
二梅奥及其领导的霍桑实验
梅奥的原籍澳大利亚后移?#29992;?#22269;作为一位心理学家和管理学家他领导了1924-1932年在芝加哥西方电气公?#20928;?#26705;工厂进行的试验即霍桑试验该试验分四个阶段
第一阶段工作场所照明试验1924-1927年研究人员选择一批工人并把他们分成两组一组试验组变?#36824;?#20316;场所的照明强度从而工人在不同照明强?#35748;?#24037;作另一组是控制组工人在照明强度保持不变的条件下工作研究人员希望通过试验得出照明强度对生产?#23454;?#24433;响但试验结果却发现照明强度的变化对生产率几乎没有什么影响该试验看起来是以失败告终但从中可以得出两个结论工作场所是照明只是影响工人生产?#23454;?#24494;不足道的因素由于牵涉因素较多难以控制?#31227;?#20013;任何一个因素都足以影响试验的结果所以照明对产量的影响无法准确衡量
第二阶段继电器装配试验1927年8月-1928年4月从这一阶段起梅奥参加了试验研究人员选择了5名女装配工和1名画线工在单独的一间工作室内工作一名观察员被指派加入这个工作小组以记?#38469;?#20869;发生的一切以便对影响工作效果的因素进行控制在试验中分期?#32435;?#24037;作条件如改进材料供应方式增加工间休息供应午餐和茶点缩短工作时间实行集体计件工?#25163;?#31561;这些女工们在工作时间可以?#26434;?#20132;?#31119;?#35266;察员对她们的态度也很和蔼这些条件的变化使产量上升但一年半后取消了工间休息和供应的午餐和茶点?#25351;?#27599;周工作六天产量仍维持在高水平上经过研究发现其他因素对产?#35838;?#22810;大影响而监督和指导方式的?#32435;?#33021;促使工人改变工作态度增加产量于是决定进一步研究工人的工作态度和可能影响工人工作态度的其他因素这成为霍桑试验的一个转折点
第三阶段大规模访?#31119;?928-1931年研究人员在上述试验的基础上进一步在全公司范围内进行访问和调查达2万多人次结果发现影响生产力的最重要因素是工作中发展起来的人群关系而不是待遇和工作环境每个工人的工作效?#23454;?#39640;?#20572;?#19981;仅取决于他?#20146;?#36523;的情况还与其所在小组中的同事有关任何一个人的工作效?#35782;?#35201;受他的同事们的影响
第四阶段接线板接线工作室试验1931-1932年该室有9名接线工3名焊接工和2名检查员在这一阶段?#34892;?#22810;重要发现大部分成员都自行限制产量公司规定的工作定额为每天焊接7312个接点但工人们只完成60006600个接点原因是怕公司再提高工作定额怕因此造成一部分人失业要保护工作速度?#19979;?#30340;同事工人对不同级别的上级持不同态度?#30740;?#32452;长看作小组成员对于小组长以上的上级级别越高越受工人尊敬工人对他的?#24605;?#24515;理也?#35282;?#25104;员中存在小?#19978;?#24037;作室存在?#19978;担?#27599;个?#19978;加?#33258;己的一套行为规范谁要加入这个?#19978;担?#23601;必须遵守这些规范?#19978;?#20013;的成?#27604;?#26524;违反这些规范就要受到惩罚
梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结成就了工业文明中人的问题一书该书于1933年出版在书中梅奥阐述了与古典管理理论不同的观点人?#20351;?#31995;学说该学说主要有以下一些内容
工人是社会人而不是经济人科学管理学派认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力把人看作经济人梅奥认为工人是社会人除了物质方面的条件外他们还有社会心理方面的需求因此不能忽视社会和心理因素对积极性的影响
企业中存在着非正式组织企业成员在共同工作过程中相互间必然产生共同的感情态度和倾向形成共同的行为准则和惯例要求个人服从这就构成一个体系?#30784;?#38750;正式组织?#34180;?#38750;正式组织以它独特的感情规范和倾向左右着成员的行为古典管理理论仅注重正式组织的作用是很不够的非正式组织不仅存在而且与正式组织相互?#26469;?#23545;生产率有重大影响
生产?#23454;?#25552;高主要取决于工人的工作态度以?#20843;?#21644;周围人的关系梅奥认为提高生产?#23454;?#20027;要途径是担计划工人的满足度即
工人对社会因素特别是人?#20351;?#31995;的满足程度如果满足度高则工作积极?#28020;?#20027;动性和协作精神就高?#35789;科?#39640;从而生产?#31034;?#39640;
除了梅奥为人?#20351;?#31995;运动作出贡献的学者还有亚伯拉罕马斯洛Abraham
Maslow,
1908-1970和道格拉斯麦格雷戈Douglas
Mcgregor,
1906-1964
马斯洛在其1954年出版的?#37117;?#21169;与个?#28020;分?#25552;出了需要层次理论该理论的内容主要有二第一人是?#34892;?#35201;的动物其需要取决于他已经得到了什么尚缺少什么只有?#24418;?#28385;足的需要才能影响行为换言之已经得到满足的需要不能起到激励作用第二人的需要有层次之分马斯洛把人的需要划分为五个层次从低到高?#26469;?#20026;生理需要安全需要社交需要尊重需要和自我实现需要只有?#31995;?#23618;次的需要得到满足之后较高层次的需要才出现并起到激励作用
美国麻省理工学院教授麦格雷戈于1957年首次提出X理论和Y理论在1960年出版的企业的人的方面?#20998;校?#20182;又对两种理论进行了比较麦格雷戈认为传统管理理论来源于都会和军队没有接触现代化的政治社会和经济因此把人看成是厌恶工作需要严格控制和监督的消极因素他称其为X理论在现代工业社会中人并非如此只是没有充分发挥潜能而已因此他称其为Y理论麦格雷戈认为Y理论更适宜于作为管理实践的基础管理者应该让员工负更多的责任以发挥他们的潜力
三行为科学家
美国心理学家弗雷德里克赫茨伯格Frederick
Herzberg于1959年提出双因素理论双因素是指保健因素和激励因素保健因素与工作的外部环境有关其对员工行为的影响类似于卫生保健对人们身体的影响当卫生保健工作达到一定水平时可以预防疾病但不能治病同样当保健因素低于一定水平时员工会产生不满当这类因素得到?#32435;?#26102;员工的不满就会消除但保健因素对员工起不到激励作用激励因素则以工作为?#34892;ġ?#36825;类因素具备时会对员工起到激励作用这类因素不具备时也不会造成员工的极大不满
美国心理学家维克?#23567;H.
弗鲁?#32602;Victor
H.
Vroom在1964年出版的工作与激励一书中提出了期望理论该理论的核心是只有当一个人预期某行为会给他带来有吸引力的结果时他才会采取行为根据弗鲁姆的研究一个人对待工作的态度取决于对以下三种关系的判断?#25490;?#21147;和绩效的关系需要付出多大努力才能达到某一绩效水平本人是否真能达到这一绩效水平概率有多大绩效和奖赏的关系当本人达到这一绩效水平时会得到什么奖?#20572;?#22870;赏和个人目标的关系这一奖赏能否满足个人目标?#35838;?#24341;力有多大
美国心理学家戴维麦克莱兰David
McClelland提出了成就需要理论他认为个人和环境之间存在某种关系从而产生需要个人在环境因素的影响下产生三种基本需要即成就需要权力需要和社交需要
四数量管理理论
数量管理理论产生于第二次世界大战时期它是指以现代自然科学和?#38469;?#31185;学的最新成果如先进的数学方法电子计算机?#38469;?#31995;统论信息论和控制论等为手段运用数学模型对管理领域中的人财物和信息资源进行系统的定量分析并作出最优规划和决策的理论
数量管理理论的内容主要包括
一运筹学
运筹学Operational
Research,
OR是数量管理理论的基础是在第二次世纪大战中一些英国科学家为了解决雷达的合理布置问题而发展的数学分析和计算?#38469;?#23601;其内容讲运筹学是一种分析的实验的和定量的方法专门研究在既定的物质条件人财和物下为达到一定目的运用科学方法主要是数学方法进行数量分析统筹兼顾研究对象的整个活动中各个?#26041;?#20043;间关系为选择最优方案提供数量上的依据以便作出综合性的合理安排从而最经济最?#34892;?#22320;使用人财和物运筹学后来被运用到管理领域
二系统分析
系统分析这一概念最初由美国兰德公司于1949年提出运用科学和数学的方法对系统中事件进行研究和分析就是系统分析其特点是解决管理问题时要从全局出发进行分析和研究以制订出正确的决策因此系统分析一般有以下几个步骤
?#25490;?#28165;并?#33539;?#36825;一系统的最终目标同时明确每个特定阶段的目标和任务
必须把研究对象看作一个整体一个统一的系统然后?#33539;?#27599;个局部要解决的任务研究它们之间以?#20843;?#20204;与总体目标之间的相互关系和相互影响
寻求完成总体目标及与之相联系的各个局部任务?#30446;?#20379;选择的方案
对可供选择的方案进行分析和比较选出最优方案
组织各项工作的实施
三决策科学化
决策科学化是指决策时要以充足的事实为依据采取严密的逻辑思维方式按照事物的内在联系对大量的资料和数据进行系统分析和计算遵循科学程序做出正确决策数量管理理论的上述两项内容就是为决策科学化提供分析思路和分析?#38469;?#30340;同时该理论所使用的先进工具电子计算机和管理信息系统?#21442;?#20915;策科学化提供了可能和依据
五系统管理理论
系统管理理论是指应用系统理论的范畴原理分析全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程重视对组织结构和模式的分析并建立起系统模型以便于分析这一理论是卡斯特FE.
Kast罗森茨威克J.
E.
Rosenzweig和?#24049;?#36874;等美国管理学家在系统论和控制论的基础上建立起来的其理论要点有
组织是一个系统是?#19978;?#20114;相互?#26469;?#30340;要素构成的根据需要可以把系统分解为子系统子系统还可以再分解如为了研究一个系统的构成可以把系统分解为各个结构子系统如为了研究一个系统的功能可以把系统分解为各个功能子系统这样对系统的研究就可?#28304;?#30740;究子系统与子系统之间的关?#31561;?#25163;
系统在一定的环境中生存与环境进行物质能量和信息的?#25442;?#20174;这种意义上讲系统是开放的系统从环境输入资源通过转?#36824;?#31243;把资源转换为产出物一部分产出物为维持系统而消?#27169;?#20854;余部分则输出到环境?#23567;?#31995;统在投入-转换-产出的过程中不断进行自?#19994;?#33410;以获得自身的发展
运用系统观点来考察管理的基本职能可以提高组织的整体效率使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标也不至于忽视自己在组织中的地位和作用
六权变管理理论
权变管理理论是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论这一理论的核心是力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相系联系以及组织和其所处的环境之间的联系并?#33539;?#21508;种变数的关系类型和结构类型它强调在管理中要根据组织所处的内外环境随机应变针对不同的具体条件寻求不同的最合?#23454;?#31649;理模式方案或方法
美国尼布拉加斯大学教授卢桑斯F.
Luthans在1976年出版的<管理导论:一种权变学>中系统地概括了权变管理理论,他认为:
过去的管理理论没有把管理和环境很好地联系起来,造成管理观念和?#38469;?#19982;实?#23454;耐?#33410;,不能使管理?#34892;?#22320;进行而权变管理理论则把环境对管理的作用具体化并使管理理论与管理实践紧密地联系起来
权变管理理论着重考察有关环境的变数与相应的管理观念和?#38469;?#20043;间关系以使采用的管理观念和?#38469;行?#22320;达到目标在通常情况下环境?#20146;?#21464;量而管理观念和?#38469;?#26159;因变量这就是说组织所处的环境决定着何种管理观念和?#38469;?#26356;适合于组织比如在经济衰退时期由于企业面临的市场环境是供大于求集权的组织结构可能更为适合在经济?#27604;?#26102;期由于企业面临的市场环境是供不应求分权的组织结构可能更为适合
环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系这是权变管理理论的核心内容环境可分为外部环境和内部环境外部环境又可分为两种一?#38047;?#31038;会?#38469;?#32463;济政治和法律等组成另一?#38047;?#20379;应者顾客竞争者雇员和股东等组成内部环境基本上是正式组织系统包括组织结构决策程序交流与控制以及?#38469;?#29366;况等内部环境的各个变量与外部环境的各个变量之间是相互联系的管理变量指的就是各种管理观念和?#38469;?br>七质量管理理论
质量被定义为产品或服务满足顾客目标或需要的能力质量管理理论主要有两项内容
一不断完善Kaizen
不断完善?#31508;?#26085;本商业术语Kaizen的意译是指人员产品和工艺要不断完善对质量采取不断完善的方法是指个人或组织不能在成就面前止?#35762;?#21069;不管到事情做得多么好个人或组织总可以做得更好当缺勤人数在总人数中的比例由5%降到1%时还可以再?#26723;?#30452;到没有人缺勤一个组织一旦采纳了不断完善的哲学就踏上了没有绺的旅程必须不断努力完善学习?#32479;?#38271;
过去的经验告诉我们质量是有好处的注重质量可以为公司带来丰厚的利润?#20445;Dumaine,
1995但质量必须建立在顾客的需要上
二再造Reengineering
当今的管理者所面临的最大挑战是变化变化的速度比过去快得多他们要感觉?#22870;?#21270;的需要要看?#22870;?#21270;的到来以及要在变化到来时作出?#34892;?#30340;反应在这种情况下采取不断完善的方法来对变化进行管理是不够的可能需要快速激进甚至革命性的变化迈克尔哈默Michael
Hammer和?#26448;?#26031;钱皮James
Champy在1993年出版的?#23545;?#36896;公司一书中主张采取上述的方法来对变化和为提高产品和经营的质量而付出的努力进行管理他?#21069;言?#36896;定义为对经营过程?#27807;?#36827;?#24615;?#24605;考和再设计以便在?#23548;?#34913;量标准如成本质量服务?#36864;?#24230;等上取得重大突?#21860;薄?#37319;取再造方法的公司要迅速学会对其所做的一切以及为?#25569;?#26679;做提出疑问再造首先?#33539;?#20844;司必须做什么然后?#33539;?#23427;如何去做再造不把任?#38382;?#24819;当然它对是什么有所忽视而对应该是什么相当重视?#20445;Hammer
and
Champy,
1993

再造中最关键的部分是在公司的核?#26408;?#20105;力和经验的基础上?#33539;?#23427;应该做什么即?#33539;?#23427;能做得最好的是什么之后?#33539;?#38656;要做的事最好是由本组织来做还是由其他组织来做采取再造方法的结果是公司规模的缩小和外包业务的增多强调两点一是再造是以顾客为?#34892;?#30340;二是再造的结果导致横向组织结构的产生介绍富阳电力客户业务全程代理制案例








章节题目
第二章
信息获取
课时安排
2
授课时间

教学目的要求分了解理解掌握
三个层次理解信息的定义对信息的评估有用信息的特征掌握信息系统的要素信息系统?#30446;?#21457;步骤信息系统在组织中的应用了解电信网络人工智能办公自动化等其他信息?#38469;?#25945;学内容包括基本内容重点难点基本内容
信息概述包括信息的定义对信息的评估有用信息的特征
信息系统包括概述信息系统的要素信息系统开发的步骤以计算机为基础的信息系统在组织中的应用
其他信息?#38469;?#21253;括概述电信和网络人工智能办公自动化重点理解信息的定义对信息的评估有用信息的特征信息系统的要素信息系统?#30446;?#21457;步骤信息系统在组织中的应用难点对信息的评估信息系统的要素
讨论思考题作业
作业每小组收集一个企业信息系统开发的案例介绍其功能结构及运行情况要求以Word文档的形式将作业发到老师的邮箱里[email protected]注明小组同学的学号和姓名及在完成作业过程中所起的作用或分工
讨论中国企业MIS开发的现状存在的问题要求同学以小组为单位准备下次课发?#28020;?br>参考书目含参考书文献等具体内容










3


教学过程设计
复习

分钟授新课70分钟
讨论

分钟其它
30
分钟
授课类型请打̣理论课

讨论课

实验课习题课

其它
教学方式请打̣讲授

讨论

示教

指导其它
教学手段请打̣多?#25945;?br>
模型

实物

挂图

音像其它
教学内容包括基本内容重点难点基本内容
信息概述包括信息的定义对信息的评估有用信息的特征
信息系统包括概述信息系统的要素信息系统开发的步骤以计算机为基础的信息系统在组织中的应用
其他信息?#38469;?#21253;括概述电信和网络人工智能办公自动化重点理解信息的定义对信息的评估有用信息的特征信息系统的要素信息系统?#30446;?#21457;步骤信息系统在组织中的应用难点对信息的评估信息系统的要素
第二章
信息获取
随着信息时代的来临信息在管理中的作用愈?#29992;?#26174;和重要管理者在日常管理中要适时获取有用信息为此管理者需要借助最近40年来发展起来的信息?#38469;?#19968;方面需要开发并利用管理信息系统另一方面需要借助其他信息?#38469;?#22914;电信和网络人工智能以及办公自动化等本意着重介绍这些内容
第一节
信息概述
一信息的定义
定义数据经过加工处理后得到的结果
信息与数据数据是记录客观事物的性质形态和数量特征的抽象符号如文字数字图形等数据不能直接为管理者所用因为其?#38750;?#21547;义往往不明?#28020;?#20449;息由数据生成是数据经过加工处理后得到的如报表账册和图纸等信息被用来?#20174;?#23458;观事物的规律从而为管理工作提供依据
举例会计做账时要有各种发票和单据这些发票和单据对会计来说就是原?#38469;?#25454;会计要对这些数据进行分类登录汇总和其他的加工处理制成满足不同需要的账册报表和分析资料这些就是对管理者有用的信息
信息产生过程?#38469;G和?-1图2-1
?#37038;?#25454;转化为信息的过程
注意事项信息和数据的区别不是绝对的有时同样的东西对一个人来说是信息而对另一个人来说则是数据譬如某零售企业在某地区开设了若干家连锁店当顾客在连锁店购货时连锁店的存货就发生变化由顾客购货产生的交?#36164;?#25454;对连锁店负责人至关重要从这些原?#38469;?#25454;负责人可以得到有关连锁店的销售额需要补充的存货量等信息而负责这些连锁店的地区负责人则对每?#24335;?#26131;的细枝末节不?#34892;?#36259;相反地区负责人关心的是较宽泛的问题例如所有这些连锁店作业为一个整体其经营情况如何其中一家连锁店的?#23548;?#26159;否比另一家好不同的货物?#38109;?#26159;否对销售量产生影响等等由于地区负责人?#34892;?#36259;的是这些连锁店作为一个整体的情况而不是单个的连锁店或单个的顾客所以对信息的需要是不同的总之对连锁店负责人来说是信息的东西在地区负责人那里只是数据
二对信息的评估
收集和处理信息需要付出成本这种成本要与信息所带来的收益进行权衡所以管理者在决定获取信息前要
对所要获取的信息进行评估以判断获取这样的信息是否值得有两类信息不值得去获取一类信息收益较高但其获取成本更高另一类信息的获取成本?#31995;停?#20294;其收益更低由此可见信息评估的关键在于对信息的收益和获取成本进?#24615;?#20808;估计即进行成本-收益分析
信息产生的成本可分为?#35762;?#20998;第一部分是?#34892;?#30340;成本是指可被精确量化的成本例如一个数据收集系统的?#24067;?#21644;软件成本包括系统维护和升级成本折旧成本以及系统运行和监督成本等就是?#34892;?#25104;本第二部分是无形成本是指很难或不能被量化的成本这是因为很难或不能被量化的成本这是因为很难或不能预期结果无形成本的例子包括因组织?#23548;?#19979;降而使信誉受损员工?#31185;?#19981;振以及因工作程序变动而造成的工作?#34987;?#31561;
信息产生的收益也包括?#34892;?#21644;无形?#35762;?#20998;?#34892;问?#30410;包括销售额的上升存货成本的下降以及可量度的劳动生产?#23454;?#25552;高等无?#38382;?#30410;包括信息获取能力的提高?#31185;?#22823;振以?#26696;?#22909;的顾客服务等
决定是否收集更多的数据以产生更多和更好的信息是比较困难的在很多情况下由于信息对组织来说是新的?#33539;?#21487;能发生的成本要比预测潜在的收益容?#20303;?#23454;际上新信息是最重要收益通常是无法预期的只是在员工对新信息比较熟悉时才出现很多组织在引入信息?#38469;?#26102;会遇到此类问题不仅所预期的收益是不切实?#23454;模?#32780;且真实收益通常是不可预见的从而无法量化
三有用信息的特征
有用信息的特征可用表2-1表示
表2-1
有用信息的特征
高质量





精确

时间敏感性

范围

清楚

例外报告

简洁

?#34892;?br>
当前

详细

媒介

频繁

相关
一高质量
质量是信息的最重要特征质量的要求又?#19978;?#20998;为几方面的要求首先高质量的信息必须是精确的如果信息未能精确?#20174;?#29616;状则利用这?#20013;?#24687;进行决策或控制肯定收不到良好的效果清楚是高质量信息的另一要求信息的含义和内容对管理者来?#24403;?#39035;是清楚的另外高质量的信息是排列?#34892;?#30340;而不是杂乱无章的最后信息传递的媒介对质量有重要影响例如交给管理者一大摞书面材料而不是几页总结性报告是一种不恰当的传递方式
二及时
多数管理工作需要及时的信息许多日常工作是有时间要求的如有关组织应对环境变化的决策必须迅速作出及时的信息有以下几方面的要求在管理者需要的时候提供信息是对及时信息的首要要求例如管理才要求下属?#24335;?#20363;外报告这种报告是在事情超出常规时产生的这样如果生产线上的生产因某种原因而低于一定水平例外报告就会产生出来并通知那些需要了解情况的人以便让他们能采取恰当的行动如进行维修和调整从而排队?#25910;稀?#21450;时信息的另一个要求是信息要?#20174;?#24403;前情况提供给管理者的信息应该是当前的而不是过去某个时候的及时的信息最后一个要求是信息要频繁
地提供给管理者例如应?#23186;?#31435;一个定期报告制度每日每周每月或?#32771;?#20135;生并提交报告
三完全
有助于管理工作?#34892;?#23436;成的信息必须是完全的信息的完全性也有几个方面的具体要求首先信息的范围必须足够广?#28023;?#20174;而可以使管理者较全面地了解现状并采取切实?#34892;?#30340;措施在条件许可的情况下管理者不仅要获取当前的信息还要了解组织过去的历史和未来的计划简洁和详细是完全性的另外两个要求这似乎有点矛因为简洁和详细是相互对立的但仔细分析起来却不是这样可以有简洁和详细之间?#19994;?#19968;种平衡信息应该以尽可能简洁的方式呈送给管理者同时也应该尽可能详?#31119;?#20351;管理者对现状有一定深度和广度的了解但过于详细又会分散管理者的注意力使其忽视重要信息最后只有那些与手头上的管理工作有关的信息才需要提供信息过多反而不好
第二节
信息系统
一概述
信息系统为管理者提供了一种在组织内收集处理维持和分配信息的系统方法需要指出的是信息系统未必需要计算机其实早在计算机出现之前信息系统就已经存在了而且时至今日尽管计算机已十分?#21344;埃?#24456;多组织?#21592;?#25345;着未被计算机化的信息系统但计算机系统和信息?#38469;?#30340;其他方面进展为组织及其管理者提供了收集加工和管理信息的无穷多机会而这些机会在几年前还是不存在的
二信息系统的要素
信息系统五要素输入处理输出反馈和控制
输入系统所要处理的原?#38469;?#25454;
处理?#35328;际?#25454;加工或转换成有意义和有用的信息的过程
输出系统处理后的结果即有意义和有用的信息
反馈当管理者对输出的结果不太满意或希望得到更好的结果时对输入进行调整
控制对输入处理输出和反馈等过程进行监控使这些过程保持正常
五要素之间的关?#31561;?#22270;2-2所示图2-2
一般信息系统五要素的相互关系
对于计算机为基础的信息系统来说除以上五个要素外它还包括?#24067;?#36719;件和数据库其中?#24067;?#26159;信息系统的?#34892;?#37096;分如主机终端显示器和打印机等另外存储设备如?#25165;H?#36719;盘驱动器和光盘驱动器等也属于?#24067;?#37096;分软件是各种程序这些程序用来指示?#24067;?#24590;样运行数据怎样处理是由软件控制的数据库是组织保存下来的各?#36136;?#25454;和信息数据库通常包括大量的关于公司经营情况财务记录员工基本情况和顾客基本情况等信息
三信息系统?#30446;?#21457;步骤
多数信息系统是经过一个系统的过程开发出来的在这一过程中系统设计专家程序编制人员与最终用户进行合作最终用户是所有使用信息系统并与之发生交互作用的人特别是组织中的管理者其过程如图2-3所示图2-3
系统开发生命周期
一调查
这是信息系统开发的第一步在这一步骤中组织?#33539;?#26159;否存在一个能信息系统处理的问题或机会另外也要进行可行性研究以?#33539;?#33021;否在组织内建立一个新的信息系统一旦?#33539;?#20102;一个信息系统是必要的?#36136;?#21487;行的组织就制订一个开发计划争取获得管理当局的批准
二系统分析
一旦计划制订出来并得到了管理当局的批准就可以开始第二步系统分析这一步骤的目的是?#33539;?#20449;息系统的功能要求换言之这一步骤主要考察为了提供所要的信息需要做些什么在这一步骤首先要考察和分析目前使用的系统评估组织的外部环境如行业前景和竞争程度等和组织的内部条件如组织的结构人员和活动等以及仔细评估最终用户的信息需求
做完这上结事之后系统设计人?#26412;?#21487;以?#33539;?#19968;系列功能要求或对信息系统必备的功能进行详?#35813;?#36848;这些要求集中体现在用户需要什么样的信息类型以及以什么样的格式?#24503;?#21644;容量?#29943;?#20135;和分配信息等上需要注意的是在这一步骤中无须?#33539;?#26368;终需要的?#24067;?#36719;件和人员
三系统设计
第三步是系统设计这一步是考察系统的?#38469;?#33021;力的第一步设计人?#27604;范?#25152;需要的?#24067;?#36719;件人员和数据来源并对将要生产出来的用来满足前一步中所?#33539;?#30340;功能要求的信息产?#26041;?#34892;描述具体来说就是设计用户界面或人员和信息的交互点产生数据及其属性和结构以及不同数据元素之间的关系这些数据将最终输入到数据库中成为数据库的输入设计软件系统各种计算机程序
四系统实施
系统分析和设计完成之后就进入了系统实施步骤这一步骤的结果是产生一个运行系统在这一步骤要添置或开发?#24067;?#21644;软件以组成新信息系统在系统组成之后就要进行全方位的调试以保证系统能满足上面提到的所有要求
还需要说明的是要制作新信息系统的说明书以备运行和维护信息时使用系统调试完成后就可以投入使用了开始时新?#19978;?#32479;可以同时运行一段时间待使用者适应新系统后可将?#19978;?#32479;?#27807;追?#24323;另一种方法?#22411;?#28982;转换法即新系?#31216;?#29992;后立即停止?#19978;?#32479;两种方法各有利?#20303;?br>五系统维护
主要包括系统?#24067;?#36719;件的更新和升级系统缺陷的弥补等
以上五个步骤形?#19978;?#32479;开发的生命周期systems
development
life
cycle,
SDLC这些步骤高度相关并相互依?#25285;?#19988;系统使用到一定时候需要淘汰
四以计算机为基础的信息系统在组织中的应用
管理决策与控制的类型?#21644;?-4
管理决策与控制的类型
对于组织的不同层?#21355;?#35828;管理决策和控制的类型是不同的从而所需要的信息类型重点和详细程度也不相同信息?#38469;?#36215;初由组织的业务部门采用现在的组织中?#23567;?#39640;层也越来越广泛地采用它
一电子数据处理和业务控制
业务部门的电子数据处理制作工?#26102;?#20250;计做账编制财务报表以及对交易进行跟踪等
业务控制办公自动化系统可以?#34892;?#22788;理和控制商业文件和信函
二管理信息系统和功能控制
管理信息系统可提供定期报告以及组织外部环境的信息可为组织中的战术或功能决策提供支持管理信息系统具有结?#22815;?#21644;系统化的特征
例如管理信息系统根据会计设计制造销售等部门的信息制作出的利润分析报告就可为有关部门制订生产计划控制成本等提供决策依据
三决策支持系统和战略计划
与管理信息系统相比决策支持系统可以对特定的半结?#22815;?#30340;问题其处理程序事先只能部分?#33539;?#20570;出高质量的决策由于这些问题不是经常发生的组织不可能有处理它们的例行程序
第三节
其他信息系统
一概述
除上节介绍的信息系统外可被组织利用的信息?#38469;?#36824;包括电信和网络人工智能办公自动化等它们可用于组织各个层次的沟通信息传递和决策等
二电信和网络
对任何形式的信息来说只要是以光或电的方?#22870;?#20174;一个地方传送到另一个地方它所利用的传?#22270;际?#23601;被称作电信?#34180;?#30005;信传递信息的增长速度非常快如每年?#29992;?#22269;打出或打向美国的国?#23454;?#35805;?#38382;?#30001;20世纪80年代早期的5亿次上升为90年代早期的30亿次
网络是电信的高级形式它把不同的计算机系统和用户连接在一起覆盖一个广阔区域如一座城?#23567;?#19968;个地区一个国?#19968;?#25972;个世界的网络通常称为广域网wide-area
network,
WAN广域网中覆盖范围最广泛的是万维网world
wide
web,
WWW它为不同地区的沟通提供了桥梁
与广域网相对的是局域网local-area
network,
LAN它是在更小的区域内如一座建筑物一间办公?#19968;?#19968;家制造厂?#30740;?#24687;系统和用户连接在一起大学校园里的计算机网络通常是一个局域网或由几个局域网组成
三人工智能
人工智能的目的是开发出智能计算机和计算机系统这一领域的研究是多学科的包括计算机科学心理学语言学数学和工程学等人工智能最广为人知的应用例子可能是下棋的计算机程序如IBM公司研制出来的深蓝下棋水平相当高一般棋?#25351;?#26412;不是它的对手但是人工智能的应用不止于此近年来进展较大的研究领域?#20146;?#23478;系统和机器人
一专家系统
专家系统是以知识为基础的信息系统换言之它是以计算机为基础的系统包括并且可以使用有关特定的相对狭窄的和复杂的应用领域的知识专家系统所包括的知识以?#20843;?#35774;计的它使用这种知识的方式将?#24066;?#23427;像一位专家那样对最终用户行事如医生使用的计算机诊疗专家系统可以根据不同病人的病情开出诊断报告和处方实际上这些报告和处方运用了人类医生以前的经验知识
二机器人
机器人是机器但它具有人类的一些特征如灵巧能动能看和有力量等机器人包括了计算机智能并?#20381;?#29992;了人工智能工程学和生理学的研究知识机器人通常被喻为?#26696;?#39046;工人因为它们被用来干制造工作而这些制造工作过去是由蓝领工人干的机器人被用来重复地干同样的工作这使工作效率大为提高另外机器人可干一些苦脏累或高危险的工作从而使人类自身得到?#22235;?#31181;程序的解放最后机器人还可被用来拆除核能厂和到火星上去?#35762;?#29983;命
四办公自动化
信息?#38469;?#20855;有重要影响的最后一个领域?#21069;?#20844;自动化办公自动化系统通常是以计算机为基础的信息系统它们被用来辅助组织在不同的个人工作小组和组织之间进行电子文件和信息的收集储存处理和传送
案例某供电局的信息系统
一案例企?#23548;?#20171;
富阳电力是浙江省电力公司所属的?#34892;?#20108;档企业现有各类员工1000余名其中全民所有制职工378名专?#23548;际?#20154;才200余名富阳电力主业以下简称供电局?#20445;?#32452;织机构为十一科一室八所管理科室有局办公室工会办监察审计科人力资源科财务科生产?#38469;?#31185;安保科信息科规划建设科营销科供应科行政科生产单位有调度通讯管理所计量管理所变电运行管理所输变电检修管理所和4个?#34892;?#20379;电所组织机构见图2-5
富阳电力坚持物质文明和精神文明两个文明的协调发展努力做好地方经?#23186;?#35774;的先行官至2004年底电网拥有220千伏变电所3座110千伏变电所13座35千伏变电所
14
座系统变电总容量202.19万千伏安110千伏线路
18条共205.026
千米35千伏线路27条共252.792千米10千伏配电线路
260条共1962.51
千米配变4985台
/1258168
千伏安
2004年实现供电量28.67亿千瓦时?#36824;?#30005;线损率6.38%电费回?#31456;?9.99%销售收入完成129526.13万元利润1372.58万元?#36824;?#30005;?#21046;?#26411;职工人数365人2004年富阳电力继续保持国家一流县级供电企业?#27604;?#35465;称号并被浙江省消费者协会评为唯一用户满意服务企业?#34180;?#25130;止今年6月底安全日达1600余天为富阳电力历?#20998;?#26368;
图2-5
富阳电力局组织结构图
二企业信息系统介绍
信息?#38469;?#20316;为管理的重要手段在富阳电力得到了广泛的应用富阳电力的信息管理系统包括MISOACIS电力营销客户信息系统生产管理系统和EAM系统这些计算机信息系统的应用为促进富阳电力各项管理工作的提高起到了很好的作用
发展历程
富阳电力现代信息?#38469;?#30340;应用起步较早早在20世纪80年代中后期便已开始在日常的生产经营活动中如大用户的电费计算等应用计算机信息?#38469;?0世纪90年代初期计算机信息?#38469;?#36827;入了系统集成与网络化的发展阶段随着富阳电网规模的?#35813;?#21457;展电力行业对管理工作的要求越来越高传统的管理手段落后的管理模式及分散?#38109;?#30340;计算机应用开始难以适应企业调整和发展的需要1994年在企业综合管理和电力营销管理方面富阳电力开始进行全面信息化建设的探索和实践分别制订了管理信息系统FDMIS和用电营销系统的总体设计成立了相应的领导小组按照总体规划分步实施的原则
着力打造信息时代的工作?#25945;?004年末又引入了资产管理系统EAM对企业的各类信息系统进行整合目?#26696;?#31995;统已经投入了运行随着信息?#38469;?#24212;用的深入富阳电力信息管理的?#28216;?#20063;不断扩大2001年以?#26696;?#38451;电力没有专门的机构和人员管理信息?#38469;?#35774;备与系统2001年设立了信息科当时有三名专职成员目前信息科人员增加到了五名近几年富阳电力用于信息?#38469;布?#21644;软件方面的投资每年都在200到300万元
?#24067;教?br>富阳电力信息?#38469;?#30340;?#24067;教?#24314;设速度非常快特别是20世纪90年代后期?#24067;教?#24314;设的速度明显加快1996年以前富阳电力只有几十台计算机之后随着各类应用系统的建设计算机网络等信息?#38469;教?#24314;设不断加强到2002年仅几年时间计算机和各类终端就增加到了400台以后每年都以100到200台的速度增长目?#26696;?#38451;电力共有PC机750台各类终端70多台而富阳电力主业职工人数不到400人人均达到了2台计算机或终端设备计算机人均拥有量达到了很高的水平
在网络方面富阳电力?#34892;?#26426;房共?#34892;?#22411;机4台PC服务器7台?#25490;陶?#21015;?#25353;?#24102;存储的容量也分别达到了830GB和3.2TB关键应用系统均采用了双机冗余和数据集中备份?#38469;?#24314;立了企?#23548;斗?#28779;墙过滤和病毒防护体系具备高可靠性和安全?#28020;?#21516;时依托于富阳电力通信网逐渐建成了以富阳电力大楼为?#34892;模?#21253;含下属各生产多经单位38个光?#24605;?#33410;点在内覆盖整个富阳供电区域?#30446;?#36895;以太网建设或推行?#35828;?#21147;营销生产管理和办公自动化等多个计算机综合应用系统?#21344;?#21040;了全局的各个班组和基层单位为富阳电力的生产经营和管理等各方面工作提供了有力的信息?#25945;?#25903;撑
软件系统
目前富阳电力的信息?#38469;?#24212;用系统主要包括Auto
CAD系统FDMIS系统CIS电力营销客户服务系统OA办公自动化系统生产管理系统ERP/EAM系统等
Auto
CAD系统早在1996年富阳电力就引入的基于AUTOCAD
R12的电气设计软件主要用于调?#20154;?#30005;气二次远动三次的图纸设计随着这几年应用的不断深入AUTOCAD软件的版本历经数次升级目前已经推行了AUTOCAD
2004中文网络版而使用范围也扩展到了全?#25351;?#29983;产单位规范了我局变电和线路的图纸设计加快了设计速度提高了设计质量
FDMIS系统富阳电力的MISFDMIS项目是1994年12月启动历时近三年时间开发了包括财务管理总务管理党政工团管理企业管理安全监察计划管理基建管理物资管理实时查询OA管理劳人管理供用电管理生产?#38469;?#31649;理综合查询管理在内的14个子系统覆盖了企业生产和经营管理的主要业务2001年初为了进一步推进管理信息系统的实用化工作,富阳电力引进并应用了东大阿尔派基于Lotus
Notes的UO办公系统替代原有FDMIS中的办公收发文管理并且通过灵活?#22870;?#30340;内部邮件以及工作流系统解决了企业内部大量的公文报表单据等文档类数据的传递和流转问题满足了各级管理人员的应用需求减轻了工作负担提高了工作效率2002年5月按照省市局的统一部署稳步推行了浙江省电力公司办公系统2.0版实现了全省邮件的互通互联进一步规范了公共信息的发布会议通知和收发文的管理并实现了网上审批固定资产和领用办公用品等功能
CIS电力营销客户管理系统富阳电力的CIS电力营销客户信息系统项目启动较早1986年富阳电力就使用一台IBM-PC对大用户电费进行计算与核对随后在1990年代初逐渐实现了通过单机进行营业电费的管理1996年4月开发成功了用电管理系统2002年按照省市局的统一部署富阳电力又成功推行并应用了浙江省电力公司统一下发的电力营销客户信息系统并在2004年初全面实现了农网用户数据的接入用户数据总量达22万kB该系统覆盖了用电管理的各个方面包括了业务管理电费管理计量管理小水电管理用电检查综合查询帐务等子系统取消了三卡一台?#30465;保?#23454;现了与多家银行的实时联网并?#34892;?#30340;整合了95598客户呼叫?#34892;模?#22823;大提高了营销管理水平和办事效率?#22870;?#20102;用户进一步树立了企业的形象
生产管理系统富阳电力使用的生产管理系统是2003年6月杭州局统一开发并推广到所属各县供电局的整个系统设计提升和精简了以往生产MIS中的功能包括了设备管理缺陷管理调度设备停役管理包括配网设备新设备?#23545;ˡ?#24102;电设备等具有较高的实用?#28020;?#21516;时系?#31216;教?#26550;?#20849;?#29992;了B/S模式通过市局与县局的高速网络进行数据的集中管理
EAM系统目?#26696;?#38451;电力正在开发的信息管理系统是企业资产管理系统Enterprise
Asset
ManagementEAMEAM是一种针对资产密集型企业的信息系统解决方案它是在设备与资产全生命周期管理理念的基础上以工单的执行为主线围绕设备规划采购安装调?#28020;?#36816;行维护报废管理等?#26041;ڣ?#21033;用计算机信息系统实现设备物资文档项目人力资源等功能的有机集成以及与此相关运营部门的业务信息整合和共享富阳电力采用用友IFS公司的EAM系统其功能包括设备资产管理工单管理许可与隔离预防性维修采购管理物资管理发票管理?#38469;?#25991;档管理项目管理等其拓展功能包括财务管理人力资源管理等如图2-6所示该系统实施后将使富阳电力各项管理工作特别?#20146;什?#31649;理工作走上一个新的台阶设备资产明晰所有的生产设备在系统中?#21152;?#26126;确的定义设备信息得到及时维护配合相应的管理制度明?#20998;?#36131;后任何设备的新建变更都能在系统中得到及时维护真正实现设备全生命周期管理设备管理人员检修人员各级领导可以在需要时查看到各?#36816;?#38656;的信息库存备品备件信息透明化检修基建客户工程等可以及时了解库存信息及时提出备品备件采购申请避免浪费优化库存采购流程标准化规范化采购行为科学化所有的设备说明书系统图采购合同合格证业扩工程等文档都在系统中管理并与相关业务相连?#23376;?#26597;找和使用业务文档流转和审批自动化如检修规程合同文件付款申请单等审批过程按照已经定义好的审批规则在各部门各级经理间自动流转经办人可时了解审批进程实现业扩工程电网建设工程基建工程的项目化管理实现文档项目采购项目工单任务的一体化管理员工行为和工作方式思想观念将带来相应的变化成为管理创新的推动者图2-6
富阳电力/IFS
EAM系统功能示意?#20960;?br>章






章节题目
第三章
决策
课时安排
4
授课时间

教学目的要求分了解理解掌握
三个层次了解决策的基本理论理解决策的定义原则与依据决策的类型决策的过程掌握三大类经典的决策方法
教学内容包括基本内容重点难点基本内容
决策的定义原则与依据
决策的类型包括长期决策与短期决策战略决策战略决策与业务决策集体决策与个人决策初始决策与追踪决策程序化决策与非程序化决策?#33539;?#22411;决策风险型决策与不?#33539;?#22411;决策
决策的理论包括古典决策理论行为决策理论当代决策理论
决策的过程包括识别机会或诊断问题识别目标拟订备选方案评估备选方案作出决定选择实施战略监督和评估
决策的方法包括集体决策方法有关活动方向的决策方法有关活动方案的决策方法重点决策类型过程和方法难点决策方法讨论思考题作业
参考书目含参考书文献等具体内容










4


教学过程设计
复习10分钟授新课90分钟
讨论
分钟其它分钟
授课类型请打̣理论课
讨论课

实验课习题课

其它
教学方式请打̣讲授

讨论

示教

指导其它
教学手段请打̣多?#25945;?br>
模型

实物

挂图

音像其它
教学内容包括基本内容重点难点基本内容
决策的定义原则与依据
决策的类型包括长期决策与短期决策战略决策战略决策与业务决策集体决策与个人决策初始决策与追踪决策程序化决策与非程序化决策?#33539;?#22411;决策风险型决策与不?#33539;?#22411;决策
决策的理论包括古典决策理论行为决策理论当代决策理论
决策的过程包括识别机会或诊断问题识别目标拟订备选方案评估备选方案作出决定选择实施战略监督和评估重点决策类型过程难点决策类型
第三章
决策
决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程决策所遵循的原则是满意而不是最优管理者在决策之前和决策过程中需要获取适量的信息依据不同的标准可对决策进行不是的划分迄今为止有关决策的理论主要有三种古典决策理论行为决策理论和现代决策理论决策的过程通常包括七个步骤识别机会或诊断问题识别目标拟订备选方案评估备选方案作出决定选择实施战略?#24605;?#30563;和评估可供管理者使用的决策方法有多种本章?#26469;?#35762;述上述内容
第一节
决策的定义原则与依据
一决策的定义
简单的定义从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策杨洪兰1996
具体的定义?#26680;?#35859;决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向内容及方式的选择或调整过程周三多等1999
本书的定义管理者识别并解决问题以及利用机会的过程Lewis,
Goodman
and
Fandt,
1998
对定义的理解第一决策的主体是管理者个体或集体第二决策的本?#36866;?#19968;个过程这一过程由多个步骤组成第三决策的目的是解决问题或利用机会
二决策的原则
满意原则而不是最优原则为?#21496;?#31574;者要做到容易获得与决策有关的全部信息真实了解全部信息的价值所在并据此制订所有可能的方案?#20146;?#30830;预期到每个方案在未来的执行结果
影响决策的因素组织内外存在的一切对组织的惠存和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响但决策者很难收集到?#20174;?#36825;一切情况的信息对于收集到的有限信息决策者的利用能力也是有限的从而决策者只能制订数量有限的方案任何方案都要在未来实施而人们对未来的认识是不全面的对未来的影响也是有限的从而决策时所预测的未来状况可能与实?#23454;?#26410;来状况有出入
三决策的依据
适量的信息考虑到信息的成本问题在决策前管理者要首先对收集什么样的信息收集多少信息以?#25353;?#20309;处收集信息等问题进行深入思考做出恰当的评估成本-收益分析
第二节
决策的类型
一长期决策与短期决策
以决策影响时间进行的分类长期决策是指有关组织今后发展方向的长远?#28020;?#20840;局性的重大决策又称长期战略决策如投资方向的选择人力资源?#30446;?#21457;和组织规模的?#33539;?#31561;短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段又称短期战术决策如企业日常营销物资储备以及生产中资源配置等问题的决策?#38469;?#20110;短期决策
二战略决策战术决策与业务决策
以决策重要性进行的分类
战略决策对组织最重要通常包括组织目标方针的?#33539;?#32452;织机构的调整企业产品的更新换代?#38469;?#25913;造等这些决策牵涉组织的方方面面具有长期性和方向?#28020;?br>战术决策又称管理决策是在组织内贯彻的决策属于战略决策执行过程中的具体决策战术决策旨在实现组织中各?#26041;?#30340;高度协调和资源的合理使用如企业生产计划和销售计划的制订设备的更新新产品的定价以及?#24335;?#30340;筹措等?#38469;?#20110;战术决策的范畴
业务决策又称执行性决策是日常工作中为提高生产效率工作效?#35782;?#20316;出的决策牵涉范围较窄只对组织产生局部影响属于业务决策范畴的主要有工作任务的日常分配和检查工作日程生产进度的安排和监?#20581;?#23703;位责任制的制订和执行库存?#30446;?#21046;以及材料的采购等
三集体决策和个人决策
以决策主体为依据的分类
集体决策是指多个人一起作出的决策个人决策是指单个人作出的决策相对于个人决策集体决策有以下优点能更大范围地汇总信息能拟订更多的备选方案能得到更多的认同能更好地沟通能作出更好的决策等但集体决策也有一些缺点如花费较多的时间产生?#25353;又?#29616;象?#20445;groupthink以及责任不明等
四初始决策与追踪决策
以决策起点为依据的分类
初始决策是零起点决策它是在有关活动?#24418;?#36827;行从而环境?#35789;?#21040;影响的情况下进行的追踪决策是非零起点的决策组织环境等均发生的变化
五程序化决策与非程序化决策
以决策所涉及问题为依据的分类
组织中的问题可被分为两类一类是例行问题另一类是例外问题例行问题是指那些重复出现的日常的管理问题如管理者日常遇到的产品质量设备?#25910;稀?#29616;金短缺供货单位?#31383;?#26102;履行合同等问题例外问题是指那些偶然发生的新颖的性质和结构不明的具有重大影响的问题如组织结构变化重大投资开发新产品或开拓新市场长期存在的产品质量隐患重要的人事任免以及重大政策的制订等问题
举例某公司产品开发部经理突然离职并带走了公司大?#32771;际?#36164;料这些?#38469;?#36164;料可能被竞争对手利用从而影响企业产品的竞争力因而企业领导层需对如何应对这件事进行决策
这类突发事件就属于例外问题
程序化决策涉及的是例行问题非程序化决策涉及的是例外问题Herbert
A.
Simon
六?#33539;?#22411;决策风险型决策与不?#33539;?#22411;决策
从环境因素?#30446;?#25511;程度进行的分类
?#33539;?#24615;决策是指在稳定可控条件下进行的决策在?#33539;?#22411;决策中决策者?#38750;?#30693;道自然状态的发生每个方案只有一个?#33539;?#30340;结果最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较
风险型决策也称随机决策在这类决策中自然状态不止一种决策者不能知道哪种自然状态会发生但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率
不?#33539;?#22411;决策是指在不稳定条件下进行的决策在不?#33539;?#22411;决策中决策者可能不知道有多少种自然状态即便知道也不能知道每种自然状态发生的概率
第三节
决策的理论
一古典决策理论
古典决策理论又称规范决策理论是基于经济人假设提出来的主要盛行于20世纪50年代以前古典决策理论认为应?#20040;?#32463;济的角度来?#21019;?#20915;策问题即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益
古典决策理论的主要内容是
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
决策者要充分了解有关备选方案的情况
决策者应?#23186;?#31435;一个合理的自上而下的执行命令的组织体系
决策者进行决策的目的始终都在于使本组织获取最大的经济利益
古典决策理论假设作为决策者的管理者是完全理性的决策环?#31243;?#20214;的稳定与否是可以被改变的在决策者充分了解有关信息情报的情况下是完全可以作出完成组织目标的最佳决策的古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用这种理论不一定能指导实?#23454;木?#31574;活动从而逐渐被更为全面的行为决策理论代替
二行为决策理论
行为决策理论的发展?#21152;?0世纪50年代对古典决策理论的经济人假设发难的第一人是赫伯特A.
西蒙他在管理行为一书中指出理性的和经济的标准都无法?#38750;?#35828;明管理的决策过程进而提出有限理?#28020;?#26631;准和满意度原则其他学者对决策者行为作了进一步的研究他们在研究中也发现影响决策者进行决策的不仅有经济因素还有其个人的行为表现如态度情?#23567;?#32463;验和动机等
行为决策理论的主要内容是
人的理性介于完全理性和非理性之间即人是有限理性的这是因为在高度不?#33539;?#21644;极其复杂的现实决策环境中人的知识想象力和计算力是有限的
决策者在识别和发现问题中容?#36164;?#21040;知觉上的偏差的影响而在对未来的状况作出判断时?#26412;?#30340;运用往往多于逻辑分析方法的运用所谓知觉上的偏差是指由于认知能力的有限决策者仅把问题的部分信息当做认知对象
由于受决策时间和可利用资源的限制决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报也只能做到尽量了解各种备选方案的情况而不可能做到全部了解决策者选择的理性是相对的
在风险型决策中与经济利益的考虑相比决策者对待风险的态度起着更为重要的作用决策者往往厌恶风险倾向于?#37038;?#39118;?#25112;?#23567;的方案尽管风?#25112;?#22823;的方案可能带来较为可观的收益
决策者在决策中往往只求满意的结果而不愿费力寻求最佳方案导致这一现象的原因有多种决策者不注意发挥自己的别人继续进行研究的积极性只满足于在现有?#30446;?#34892;方案中进行选择决策者本身缺乏有关能力在有些情况下决策者出于个人某些因素的考虑而做出自己的选择评估所有的方案并选择其中的最佳方案需要花费大量的时间和金钱这可能得不偿失
行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性主张把决策视为一种文化现象例如日裔美籍学者威廉大内William
Ouchi在其对美日两国企业在决策方面的差异所进行的比较研究中发现东西方文化的差异是导致这种决策差异的一种不容忽视的原因从而开创?#21496;?#31574;?#30446;?#25991;化比较研究
除了西蒙的有限理?#28020;?#27169;式林德布洛姆的渐进决策模式也对完全理?#28020;?#27169;?#25945;?#20986;了挑战林德布洛姆认为决策过程应是一个渐进过程而不应大起大落当然这种渐进过程积累到一定程度?#19981;?#24418;成一次变革否则会危及社会稳定给组织带来组织结构心理倾向和习惯等的震荡和?#24335;?#22256;难也使决策者不可能了解?#36864;?#32771;全部方案并弄清每种方案的结果这是由于时间的紧迫和资源的匮乏因此按部就班修修?#20849;?#30340;渐进主义决策者或安于现状的人似乎不是一位叱咤风?#21860;?#30340;英雄式人物而实际上是能够清醒地认识到自己是在与无边无际宇宙进行搏斗的足智多谋的解决问题的决策者?#34180;?#36825;说明决策不能只遵循一?#27490;?#23450;的程序而应根据组织内外环境的变化进行适时的调整和补充
三当代决策理论
继古典决策理论和行为决策理论之后决策理论有了进一步的发展即产生了当代决策理论当代决策理论的核心内容是决策贯穿于整个管理过程决策程序就是整个管理过程
组织是由作为决策者的个人及其下属同事组成的系统整个决策过程从研究组织的内外环境开始继而?#33539;?#32452;织目标设计可达到该目标的各种可行方案比较和评估这些方案进而进行方案选择即作出择优决策最后实施决策方案并进行追踪检查和控制以确保项目的实现这种决策理论对决策的过程决策的原则程序化决策和非程序化决策组织机构的建立同决策过程的联系等作?#21496;?#36767;的论述
对当今的决策者来说在决策过程中应广泛采用现代化的手段和规范化的程序应以系统理论运筹学和电子计算机为工具并辅之行为科学的有关理论这就是说当代决策理论把古典决策理论和行为决策理论有机地结合起来它所根据的一套科学行为准则和工作程序既重视科学的理论方法和手段的应用又重视人的积极作用
第四节
决策的过程
一识别机会或诊断问题
管理者通常密切关注与其责任范围有关的数据这些数据包括外部的信息和报告以及组织内的信息实?#39318;?#20917;?#36864;?#24819;要状况的偏差提醒管理者潜在机会或问题的存在识别机会和问题并不总是简单的因为要考虑组织中人的行为有些时候问题可能植根于个人的过去经验组织的复杂结?#22815;?#20010;人和组织因素的某种混合因此管理者必须特别注意要尽可能精确地评估问题和机会另一些时候问题可能简单明了只要稍加观察就能识别出来
二识别目标
目标体现的是组织想要获得的结果所想要结果的数量和质量都要明确下来因为目标的这两个方面都最终指导决策者选择合?#23454;?#34892;动路线
目标的衡量方法有很多种如我们通常用货?#19994;?#20301;来衡量利润或成本目标用每人时的产出数量来衡量生产率目标用次品率或废品?#19990;?#34913;量质量目标这里介绍一种目标衡量的SMART方法
Sspecific具体的?#24067;?#30446;标要具体
Mmeasurable可测量的?#24067;?#30446;标要可测量
Aagreed被认同的?#24067;?#30446;标要被认同
Rrealistic可实现的?#24067;?#30446;标要能够实现
Ttime-relation时间相关性?#24067;?#30446;标要有具体的实现时间
根据时间的长短可把目标分为长期目标中期目标和短期目标长期目标通常用来指导组织的战略决策中期目标通常用来指导组织的战术决策短期目标通常用来指导组织的业务决策无论时间的长短目标总指导着随后的决策过程
三拟订备选方案
一旦机会或问题被正确地识别出来管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案这一步骤需要创造力和想象力在提出备选方案时管理者必须把其试图达到的目标牢记在?#27169;?#32780;且要提出尽可能多的方案
管理者常常借助其个人经验经历和对有关情况的把握来提出方案为了提出更多更好的方案需要从多种角度审视问题这意味着管理者要善于征询他人的意见
备选方案可以是标准的和显明的?#37096;?#20197;是独特的和富有创造性的标准方案通常是指组织以前采用过的方案通过头脑风暴法名义组织?#38469;?#21644;德尔菲?#38469;?#31561;可以提出富有创造性的方案至于这些方法的具体含义详见第五节
四评估备选方案
决策过程的第四步是?#33539;?#25152;拟定的各种方案的价值或恰当性即?#33539;?#26368;优的方案为此管理者起码要具备主人每种方案的价值或相对优势/?#37038;?#30340;能力在评估过程中要使用预定的决策标准如所想要的质量以及每种方案的预期成本收益不?#33539;?#24615;和风险最后对各种方案进行排序例如管理者会提出以下的问题该方案会有助于我们质量目标的实现吗该方案的预期成本是多少与该方案有关的不?#33539;?#24615;和风险有多大
五作出决定
在决策过程中管理者通常要做出最后选择但作出决定仅是决策过程中的一个步骤尽管选择一个方案看起来很简单只需要考虑全部可行方案并从中挑选一个能最?#23186;?#20915;问题的方案但实际上作出选择是很困难的由于最好的决定通常建立在仔?#27010;?#26029;的基础上所以管理者要想作出一个好的决定必须仔细考察全部事实?#33539;?#26159;否可以获取足够的信息并最终选择最好方案
六选择实施战略
方案的实施是决策过程中至关重要的一步在方案选定后管理者就要制订实施方案的具体措施和步骤实施过程中通常要注意做好以下工作
制订相应的具体措施保证方案的正确实施
确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分?#37038;ܺ统沟?#20102;解
应用目标管理方法把决策目标层层分解落实到每一个执行单位和个人
建立重要的工作报告制度以便及时了解方案进展情况及时进行调整
七监督和评估
一个方案可能涉及较长的时间在这段时间?#38382;?#21487;能发生变化而初步分析建立在对问题或机会的初步估计上因此管理者要不断对方案进行修改和完善以适应变化了的?#38382;啤?#21516;时连续性活动因涉及到多阶段控制而需要定期的分析
由于组织内部条件和外部环境的不断变化管理者要不断修正方案来减少或消除不?#33539;?#24615;定义新的情况建立新的分析程序具体来说职能部门应对各层次各岗位履行职责情况进行检查和监督及时掌握执行进度检查有无偏离目标及时将信息反馈给决策者决策者则根据职能部门反馈的信息及时追踪方案实施情况对与既定目标发生部分偏离的应采取?#34892;?#25514;施以确保既定目标的顺利实现对客观情况发生重大变化原先目标确实无法实现的则要重新寻找问题或机会?#33539;?#26032;的目标重新拟定可行的方案并进行评
估选择和实施课









5


教学过程设计
复习10
分钟授新课70分钟
讨论20
分钟其它分钟
授课类型请打̣理论课

讨论课

实验课习题课

其它
教学方式请打̣讲授

讨论

示教

指导其它
教学手段请打̣多?#25945;?br>
模型

实物

挂图

音像其它
教学内容包括基本内容重点难点基本内容
第五节
决策方法
集体决策方法?#21644;?#33041;风暴法名义小组?#38469;?#24503;尔菲?#38469;?br>有关活动方向的决策方法经营单位组合分析法政策指导矩阵
有关活动方案的决策方法?#33539;?#22411;决策方法风险型决策方法不?#33539;?#22411;决策方法重点?#21644;?#33041;风暴法德尔菲?#38469;范?#22411;决策方法风险型决策方法不?#33539;?#22411;决策方法难点?#33539;?#22411;决策方法风险型决策方法不?#33539;?#22411;决策方法
第五节
决策的方法
一集体决策方法
一头脑风暴法
头脑风暴法是比较常用的集体决策方法便于发表创造性意见因此主要用于收集新设想通常是将对解决某一问题?#34892;?#36259;的人集合在一起在完全不受?#38469;?#30340;条件下敞开思路畅所欲?#28020;?#22836;脑风暴法的创始人英国心理学家奥斯本A.
F.
Osborn为该决策方法的实施提出了四项原则对别人的建议不作任何评价将相互讨论限制在最低限度内?#24179;?#35758;越多越好在这个阶段参与者不要考?#20146;?#24049;建议的质量想到什么就应该说出来鼓励每个人独立思考广开思路想法越新颖奇异越好可以补充和完善自己已有建议以使它更具说服力
头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲?#28020;杂?#24605;考的氛围诱发创造性思维的共振和连锁反应产生更多的创造性思维这种方法的时间安排应在12小时参加者以56人为宜
二名义小组?#38469;?br>在集体决策中如对问题的性质不完全了解且意见分歧?#29616;أ?#21017;可采用名义小组?#38469;?#22312;这种?#38469;?#19979;小组的成员互不通气也不在一起讨论协商从而小组只是名义上的这种名义上的小组可以?#34892;?#22320;激发个人的创造力和想象力
在这种?#38469;?#19979;管理者?#26085;?#38598;一些有知识的人把要解决的问题的关键内容告诉他们并请他们独立思考要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来然后再?#21019;?#24207;让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见在此基础上由小组成员对提出的全部备选方案进行投?#20445;?#26681;据投票结果赞成人数最多的备选方案?#27425;?#25152;要的方案当然管理者最后仍有权决定是?#37038;?#36824;是拒绝这一方案
三德尔菲?#38469;?br>这是兰德公司提出的被用来听取有关专家对某一问题或机会的意见如管理者面临着一个有关用煤发电的重大?#38469;?#38382;题时运用这种?#38469;?#30340;第一步是要设法取得有关专家的合作专家包括大学教授研究人员以及能源方面有经验的管理者然后把要解决的关键问题如把煤变成电能的重大?#38469;?#38382;题分别告诉专家们请他们单独发表自己的意见并对实现新?#38469;?#31361;破所需的时间做出估计在此基础上管理者收集并综合各位专家的意见再把综合后的意见反馈给各位专家让他们再次进行分析并发表意见在此过程中如遇?#35762;?#21035;很大的意见则把提供这些意见的专家集中起来进行讨论并综合如此反复多次最终形成代表专家组意见的方案
运用该?#38469;?#30340;关键是选择好专家这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质决定?#23454;?#30340;专家人数一般1050人较好拟订好意见征询表因为它的质量直接关系到决策的?#34892;浴?br>实例20世纪50年代初美国在是否出兵朝鲜问题上有过?#28120;?#20027;要的考虑因素是如果美国出兵的话中国会不会也出兵国防部请兰德公司就此问题进行了预测兰德公司运用德尔菲法进行了预测预测的结果是如果美国出兵的话中国一定会出兵?#19978;?#30340;是这份报告没有及时呈送到美国总统艾森?#21171;?#23572;的办公桌上在总统看到它的时候他已经做出了出兵朝?#23454;木?#31574;
二有关活动方向的决策方法
管理者有时需要对企业或企?#30340;?#19968;部门的活动方向进行选择可以采用的方法主要有经营单位组合分析法和政策指导矩阵等
一经营单位组合分析法
该法由美国波士顿咨询公司建立其基本思想是大部分企业?#21152;?#20004;个以上的经营单位每个经营单位?#21152;?#30456;互区别的产品-市场片企业应该为每个经营单位?#33539;?#20854;活动方向
该法主张在?#33539;?#27599;个经营单位的活动方向时应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况相对竞争地位往往体现在企业的市场?#21152;新?#19978;它决策了企业获取现金的能力?#36864;?#24230;因为较高的市场?#21152;新?#21487;以为企业带来较高的销售量和销售利润从而给企业带来较多的现金流量
业务增长率对活动方向的选择有两方面的影响它有利于市场?#21152;新实?#25193;大因为在稳定的行业中企业产品销售量的增加往往来自竞争对?#36136;?#22330;份额的下?#25285;?#23427;决定着投资机会的大小因为业务增长迅速可以使企业迅速收回投资并取?#27599;?#35266;的投?#26102;辍?br>根据上述两个标准相对竞争地位和业务增长率可把企业的经营单位分成四大类如图3-1所示企业应根据各类经营单位的特征选择合?#23454;?#27963;动方向图3-1
企业经营单位组合图
金牛?#26412;?#33829;单位的特征是市场?#21152;新式?#39640;而业务增长?#24335;系͡?#36739;高的市场?#21152;新?#20026;企业带来较多的利润和现金而?#31995;?#30340;业务增长?#24066;?#35201;较少的投资金牛?#26412;?#33829;单位所产生的大量现金可以满足企业的经营需要
明?#24688;本?#33829;单位的市场?#21152;新?#21644;业务增长?#35782;?#36739;高因而所需要的?#36864;?#20135;生的现金都很多明?#24688;本?#33829;单位代表着最高利润增长率和最佳投资机会因此企业应投入必要的?#24335;w?#22686;加它的生产规模
幼童?#26412;?#33829;单位的业务增长?#24335;?#39640;而目前的市场?#21152;新式系͡?#36825;可能是企业刚刚开发的很有前途的领域由于高增长速度需要大量投资而?#31995;?#30340;市场?#21152;新手?#33021;提供少量的现金企业面临的选择是投入必要的?#24335;w?#20197;提高市场份额扩大销售量使其转变为明?#24688;保?#25110;者如果认为刚刚开发的领域不能转变成明?#24688;保?#21017;应及时?#29260;?#35813;领域
瘦狗?#26412;?#33829;单位的特征是市场份额和业务增长?#35782;系͡?#30001;于市场份额和销售量都?#31995;停?#29978;至出?#25351;?#22686;长瘦狗?#26412;?#33829;单位只能带来较少的现金和利润而维持生产能力和竞争地位所需的?#24335;?#29978;至可能超过其所提供的现金从而可能成为?#24335;?#30340;陷阱因此对这种不景气的经营单位企业应采取收缩或?#29260;?#30340;战略
经营单位组合分析法的步骤如下
把企业分成不同的经营单位
计算各个经营单位的市场?#21152;新?#21644;业务增长率
根据其在企业中?#21152;?#36164;产的比例来衡量各个经营单位的相对规模
绘制企业的经营单位组合图
根据每个经营单位在图中的位置?#33539;?#24212;选择的活动方向
经营单位组合分析法?#28020;?#20225;业目标?#20146;?#27714;增长和利润这一假设为前提对拥有多个经营单位的企业来说它可以将获利较多而潜在增长率不高的经营单位所产生的利润?#26029;?#37027;些增长率和潜在获利能力都较高的经营单位从而使?#24335;?#22312;企业内部得到?#34892;?#30340;利用
二政策指导矩阵
该法由荷兰皇家壳牌公司创立顾名思义政策指导矩阵即用矩阵来指导决策具体来说?#37038;?#22330;前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征并把它们标示在矩阵上据此指?#35745;?#19994;活动方向的选择市场前景取决于赢得能力市场增长率市场质量和法规限制等因素分为吸引力强中等弱三种相对竞争能力取决于经营单位在市场上的地位生产能力产品研究和开发等因素分为强?#23567;?#24369;三种根据上述对市场前景和相对竞争能力的划分可把企业的经营单位分成九大类如图3-2所示图3-2
政策指导矩阵
管理者可根据经营单位在矩阵中的位置来选择企业的活动方向
处于区域1和4的经营单位竞争能力较强市场前景?#27493;?#22909;应优先发展这些经营单位确保它们获取足够的资源以维持自身的有利市场地位
处于区域2的经营单位虽然市场前景较好但企业利用不够这些经营单位的竞争能力不够强应分配给这些经营单位更多的资源以提高其竞争能力
处于区域3的经营单位市场前?#20843;?#22909;但竞争能力弱要根据不同的情况来区别对待这些经营单位最有前途的应得到迅速发展其余的则需逐?#25945;?#27760;这是由于企业资源的有限?#28020;?br>处于区域5的经营单位一般在市场上有24个强有力的竞争对手应分配给这些经营单位足够的资源以使它们随着市场的发展而发展
处于区域6和8的经营单位市场吸引力不强且竞争能力?#20808;?#25110;虽有一定的竞争能力企业对这些经营单位进行了投资并形成了一定的生产能力但市场吸引力?#20808;?#24212;缓慢?#29260;?#36825;些经营单位以便把收回的?#24335;?#25237;入到赢利能力更强的经营单位
处于区域7的经营单位竞争能力较强但市场前景不容?#27490;ۡ?#36825;些经营单位本身不应得到发展但可利用它们的较强竞争力为其他快速发展的经营单位提供?#24335;?#25903;持
处于区域9的经营单位市场前景?#26723;?#19988;竞争能力?#20808;?#24212;尽快?#29260;?#36825;些经营单位把?#24335;?#25277;出来并转移到更有利的经营单位
三有关活动方案的决策方法
?#33539;?#20102;组织活动的方向后就要对通达这一方向的各种方案进行选择选择时考虑的一个重要指标就是方案实施后的经济效果此时要考虑未来的环境根据未来环境?#30446;?#25511;程度可把有关活动方案的决策方法分为三大类?#33539;?#22411;决策方法风险型决策方法和不?#33539;?#22411;决策方法
一?#33539;?#22411;决策方法
在比较和选择活动方案时如果未来情况只有一种并为管理者所知则须采用?#33539;?#22411;决策方法常用的?#33539;?#22411;决策方法有线性规划和量本利分析法等
1线性规划
线性规划是在一些线性等式或不等式的?#38469;?#26465;件下求解线性目标函数的最大值或最小值的方法运用线性规划建立数学模型的步骤是首先?#33539;?#24433;响目标大小的变量其次列出目标函数方程再次找出实现目标的?#38469;?#26465;件最后找出使目标函数达到最优?#30446;?#34892;解?#27425;?#35813;线性规划的最优解
例3-1
?#31216;?#19994;生产两种产品桌子和椅子它们都要经过制造和装配两道工序有关资?#20808;?#34920;3-1所示假设市场状况良好企业生产出来的产品都能卖出去试问何种组合的产品使企业利润最大
这是一个典型的线性规划问题
第一步?#33539;?#24433;响目标大小的变量在本例中目标是利润影响利润的变量?#20146;?#23376;数量T和椅子数量C
第二步列出目标函数方程
表3-1
?#31216;?#19994;的有关资?#29486;?#23376;
椅子
工序可利用时间小时
在制造工序上的时间小时
2
4
48
在装配工序上的时间小时
4
2
60
单位产品利润元
8
6
--第三步找出?#38469;?#26465;件在本例中两种产品在一道工序上的总时间不能超过该道工序?#30446;?#21033;用时间即
制造工序
装配工序
除此之外还有两个?#38469;?#26465;件即非负?#38469;?br>从而线性规划问题成为如何选取和使在上述四个?#38469;?#26465;件下达到最大
第四步求出最优解最优产品组合通过图解法如图3-3所示求出上述线性规划问题的解为和?#29943;?#20135;12张桌子和6把椅子使企业利润最大
在量本利分析法中假设生产出来的产品都能销售出去即产量和销售量相等企业期初和期末的产品库存量相同图3-3
线性规划的图解法
2量本利分析法
量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法是通过考察产量或销销量成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法
在应用量本利分析法时关键是找出企业不盈不亏时的产量称为保本产量或盈亏平衡产量此时企业的总收入等于总成本而找出保本产量的方法有图解法和代数法两种
图解法图解法是用图?#21355;?#32771;察产量成本和利润的关系的方法在应用图解法时通常假设产品价格和单位变动成本都不随产量的变化而变化所以销售收入曲线总变动成本曲线和总成本曲线?#38469;?#30452;线
例3-2
?#31216;?#19994;生产某种产品的总固定成本为60000元单位变动成本为?#32771;?.8元产品价格为?#32771;?元假设某方案带来的产?#35838;?00000件问该方案是否可取
利用例子中的数据在坐标图上画出总固定成本曲线总成本曲线和销售收入曲线得出量本利分析图如图3-4所示图3-4
量本利分析图
从图3-4中可以得出以下信息供决策分析之用
a.
保本产量即总收入曲线和总成本曲线交点所对应的产量本例中保本产?#35838;?万件
b.
各个产量上的总收入
c.
各个产量上的总成本
d.
各个产量上的总利润即各个产量上的总收入与总成本之差
e.
各个产量上的总变动成本即各个产量上的总成本与总固定成本之差
f.
安全边际即方案带来的产量与保本产量之差本例中安全边际为5=10-5万件
在本例中由于方案带来的产量10万件大于保本产量5万件所以该方案可取
代数法代数法是用代数式来表示产量成本和利润的关系的方法
假设代表单位产品价格代表产量或销售量代表总固定成本代表单位变动成本代表总利润代表单位产品贡献即多生产一个单位产品给企业带来的利润增量
a.
求保本产量
企业不盈不亏时
所以保本产量
b.
求保目标利润的产量
设目标利润为则
所以保目标利润的产量
c.
求利润d.
求安全边际和安全边际率
安全边际=方案带来的产量-保本产量
安全边际率=安全边际/方案带来的产量
二风险型决策方法
在比较和选择活动方案时如果未来情况不止一种管理者不知道到底哪种情况会发生但知道每种情况发生的概率则须采取风险型决策方法常用的风险型决策方法是决策树法
决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况或自然状态下的收益据此计算每种方案的期望收益从而做出决策的方法下面通过举例来说明决策树的原理和应用
例3-3
?#31216;?#19994;为了扩大某产品的生产拟建设新厂据市场预测产品销路好的概率为0.7销路差的概率为0.3有三种方案可供企业选择
方案1新建大厂需投资300万元据初步估计销路好时每年可获利140万元销路差时每年亏损20万元服务期为10年
方案2新建小厂需投资140万元销路好时每年可获利40万元销路差时每年仍可获利30万元服务期10年
方案3?#21512;?#24314;小厂3年后销路好时再扩建需追加投资200万元服务期为7年估计每年获利95万元
问哪种方案最好
画出该问题的决策树如图3-5所示图3-5
一个多阶段决策的决策树图3-5中的矩形结点称为决策点从决策点引出的若?#21830;?#26641;枝表示若干种方案称为方案枝圆形结点称为状态点从状态点引出的若?#21830;?#26641;枝表示若干种自然状态称为状态枝图中有两种自然状态?#21512;?#36335;好和销路差自然状态后面的数字表示该种自然状态出现的概率位于状态枝末端的是各种方案在不同自然状态下的收益或损失据此可以算出各种方案的期望收益
方案1结点٣的期望收益为[0.7100+0.3(-20)]10-300=340万元
方案2结点ڣ的期望收益为(0.740+0.330)10-140=230万元
至于方案3由于结点的期望收益465(=957-200)万元大于结点的期望收益280(=407)万元所以销路好时扩建比不扩建好方案3结点ۣ的期望收益为(0.7403+0.7465+0.33010)-140=359.5万元
计算结果表明在三种方案中方案3最好
需要说明的是在上面的计算过程中我们没有考虑货币的时间价值这是为了使问题简化但在实际中多阶段决策通常要考虑货币的时间价值
三不?#33539;?#22411;决策方法
在比较和选择活动方案时如果管理者不知道未来情况有多少种或虽然知道有多少种但不知道每种情况发生的概率则须采用不?#33539;?#22411;决策方法常用的不?#33539;?#22411;决策方法?#34892;?#20013;取大法大中取大法和最小最大后悔值法等下面举例来介绍这些方法
例3-4
?#31216;?#19994;打算生产某产品据市场预测产品销路有三种情况?#21512;?#36335;好销路一般和销路差生产该产品有三种方案a.
改进生产线b.
新建生产线c.
与其他企业协作据估计各方案在不同情况下的收益见表3-2问企业选择哪个方案
表3-2
各方案在不同情况下的收益







自销路好
销路一般
销路差
a.
改进生产线
180
120
-40
b.
新建生产线
240
100
-80
c.
与其他企业协作
100
70
16
1小中取大法
采用这种方法的管理者对未来持悲观?#30446;?#27861;认为未来会出现最差的自然状态因此不论采取哪种方案都只能获取该方案的最小收益采用小中取大法进行决策时首先计算各方案在不同自然状态下的收益并找出各方案所带来的最小收益即在最差自然状态下的收益然后进行比较选择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方案作为所要的方案
在本例中a方案的最小收益为-40万元b方案的最小收益为-80万元c方案的最小收益为16万元经过比较c方案的最小收益最大所以选择c方案
2大中取大法
采用这种方法的管理者对未来持?#27490;۵目?#27861;认为未来会出现最好的自然状态因此不论采取哪种方案都能获取该方案的最大收益采用大中取大法进行决策时首先计算各方案在不同自然状态下的收益并找出各方案所带来的最大收益即在最好自然状态下的收益然后进行比较选择在最好自然状态下收益最大的方案作为所要的方案
在本例中a方案的最大收益为180万元b方案的最大收益为240万元c方案的最大收益为100万元经过比较b方案的最大收益最大所以选择b方案
3最小最大后悔值法
管理者在选择?#22235;?#26041;案后如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大那么他她会为自己的选择而后悔最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法采用这种方法进行决策时首先计算各方案在各自然状态下的后悔值某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收益并找出各方案的最大后悔值然后进行比较选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案
本例中在销路好这一自然状态下b方案新建生产线的收益最大为240万元在将来发生的自然状态是销路好的情况下如果管理者恰好选择了这一方案他就不会后悔即后悔值为0如果他选择的不是b方案而是其他方案他就会后悔后悔没有选择b方案比如他选择的是c方案与其他企业协作该方案在销路好时带来的收益是100万元比选择b方案少带来140万元的收益即后悔值为140万元各个后悔值的计算结果见表3-3
表3-3
各方案在各自然状态下的后悔值







自销路好
销路一般
销路差
a.
改进生产线
60
0
56
b.
新建生产线
0
20
96
c.
与其他企业协作
140
50
0
由表中看出a方案的最大后悔值为60万元b方案的最大后悔值为96万元c方案的最大后悔值为140万元经过比较a方案的最大后悔值最小所以选择a方案








章节题目
第四章
计划与计划工作
课时安排
2
授课时间

教学目的要求分了解理解掌握
三个层次要求理解计划的概念性质类型掌握计划的编制过程
教学内容包括基本内容重点难点基本内容
计划的概论及其性质计划的概念计划与决策计划的性质
计划的类型长期计划与短期计划业务计划财务计划和人事计划战略性计划与战术性计划具体性计划与指导性计划程序性计划与非程序性计划计划的层次体系
计划编制过程?#33539;?#30446;标认清现在研究过去预测并?#34892;?#22320;?#33539;?#35745;划的重要前提条件拟定和选择可行的行动计划制定主要计划制定预算使计划数字化重点计划的概念性质和类型计划的编制过程难点计划的性质和类型
讨论思考题作业按照计划编制的程序编制一份小组学习计划
参考书目含参考书文献等具体内容










6


教学过程设计
复习
10分钟授新课40分钟
讨论
50分钟其它分钟
授课类型请打̣理论课

讨论课

实验课习题课

其它
教学方式请打̣讲授

讨论

示教

指导其它
教学手段请打̣多?#25945;?br>
模型

实物

挂图

音像其它
教学内容包括基本内容重点难点基本内容
计划的概论及其性质计划的概念计划与决策计划的性质
计划的类型长期计划与短期计划业务计划财务计划和人事计划战略性计划与战术性计划具体性计划与指导性计划程序性计划与非程序性计划计划的层次体系
计划编制过程?#33539;?#30446;标认清现在研究过去预测并?#34892;?#22320;?#33539;?#35745;划的重要前提条件拟定和选择可行的行动计划制定主要计划制定预算使计划数字化重点计划的概念性质和类型计划的编制过程难点计划的性质和类型第四章
计划与计划工作
计划过程是决策的组织落实过程决策是计划的前提计划是决策的逻辑?#26377;?#35745;划通过将组织在一定时期内的活动任务分解给组织的每个部门?#26041;?#21644;个人从而不仅为这些部门?#26041;?#21644;个人在该时期的工作提供?#21496;?#20307;的依据而且为决策目标的实现提供了保证
第一节
计划的概念及其性质
一计划的概念
名词意义的计划指用方字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向内容和方式安排的管理文件计划既是决策所?#33539;?#30340;组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开?#36136;?#32452;织领导控制和创新等管理活动的基础
动词意义上的计划?#31508;?#25351;为了实现决策所?#33539;?#30340;目标预先进行的行动安排这项行动安排工作包括在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标选择任务和目标实现方式进度规定行动结果的检查与控制等我们有时用计划工作表示动词意义上的计划内涵因此计划工作是对决策所?#33539;?#20219;务和目标提供一种合理的实现方法
意义正如哈罗德孔茨所言计划工作是一座桥?#28023;?#23427;把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来以克服这一天堑计划工作给组织提供了通向未来目标的明确道路给组织领导和控制等一系列管理工作提供了基础计划工作还可以?#26723;?#19981;?#33539;?#24615;对组织的影响
计划的内容5W1H
What做什么目标与内容
Why为什么做原因
Where何地做地点
When何时做时间
How怎样做方式手段
二计划与决策
对计划与决策的关系不同的学派有不同的理解
计划包容决策观该观点认为计划是一个较为宽泛的概念它包括环境分析目标?#33539;?#26041;案选择的过程决策只是这一过程中某一?#26041;?#30340;工作内容比如法?#32423;?#35748;为计划是管理的一个基本部分包括预测未来并在此基础上对未来的行动予以安排
决策包容计划观以西蒙为代表的决策理论学派则强调管理就是决策决策?#21069;?#25324;情报活动设计活动抉择活动和审查活动等一系列活动的过程决策是管理的核?#27169;?#36143;穿于整个管理过程因此决策不仅包括了计划而且包容了整个管理甚至就是管理本身
本书的观点决策和计划是两个既相互区别又相互联系的概念
区别计划和决策所要解决的问题不同决策是对组织行动方向和方式进行选择而计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排
联系决策是计划的前提计划是决策的逻辑?#26377;?#20915;策与计划相互渗?#31119;?#26377;时甚至是不可?#25351;?#22320;交织在一起的决策中包含着行动计划计划中的行动方案是决策的进一步具体化
三计划的性质
在本书的结构体系中计划工作具有承上启下的作用一方面计划工作是决策的逻辑?#26377;?#20026;决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证另一方面计划工作?#36136;?#32452;织领导控制和创新等管理活动的基础是组织内不同部门不同成员行动的依据
一计划工作是为实现组织目标服务
计划工作是对决策工作在时间和空间两个维度上的进一步展开和细化所谓在时间维度上进一步展开和细化是指计划工作把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为不同时间段如长期中期短期等的目标及其行动安排所谓在空间维度上进一步展开和细化是指计划工作把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为组织内不同层次如高层中层基层等不同部门如是生产人事销售财务等不同成员的目标及其行动安排
二计划工作是管理活动的桥?#28023;?#26159;组织领导和控制等管理活动的基础
三计划工作具有普遍性和秩序性
普遍?#28020;?#25152;有管理人员从最高层到一线管理人员都要定计划做计划工作
秩序?#28020;?#34920;现为计划工作的纵向层次性计划先高层后基层的制定程序和横向协调性部门人员之间的相互协作计划
四计划工作要追求效率
可用计划对组织目标的贡献来衡量计划的效率贡?#36164;?#25351;扣除制定和实施这个计划所需要的费用和其他因素后能得到的剩余在计划所要完成的目标?#33539;?#30340;情况下同样可以用制定和实施计划的成本及其他连带成本如计划实施带来的损失计划执行的风险等来衡量效率如果计划能得到最大的剩余或者如果计划按合理的代价实现目标这样的计划是?#34892;实ġ?#29305;别要注意的是在衡量代价时不仅要用时间金钱或者生产等来衡量而?#19968;?#35201;衡量个人和集体的满意程序
实现目标?#34892;?#22810;途径我们必须从中选择尽可能好的方法以最低的费用取得预期的成果保持较高的效率避免不必要的损失计划工作强调协调强调节约其重大安排都经过经济和?#38469;目?#34892;性分析可以使付出的代价尽可能合算
第二节
计划的类型
计划是将决策实施所需完成的任务进行时间和空间上的分解因此计划的分类可以依据时间和空间两个不同的标准此外还可以根据计划的明确程度和计划的程序化程度对其进行分类还可以综合考虑时间和空间因素把计划分为战略性和战术性两类表4-1列出了不同分类标准下计划的分类情况计划工作必须追求时间与空间明确?#28020;?#31243;序化程度等方面的平衡
表4-1
计划的类型
分类标准
类型
时间长短
长期计划
短期计划
职能空间
业务计划
财务计划
人事计划
综合性程度
涉及时间长短和涉及的范围广狭
战略性计划
战术性计划
明确性
具体性计划
指导性计划
程序化程度
程序性计划
非程度性计划
一长期计划和短期计划
长期通常指5年以上短期一般指1年以内中期则介于两者之间长期计划描绘组织在较长时期的发展方向和方针规定组织各个部门在较长时期内?#37038;?#26576;种活动应达到的目标和要求是组织长期的发展蓝图短期计划具体地规定了组织各个部门在目前到未来较短时期内应?#20040;邮?#20309;种活动?#25353;?#21040;的要求是组织成员近期的行动依据
二业务计划财务计划和人事计划
我们通常用人财物供产销六个字来描述一个企业所需要的要素和企业的主要活动业务计划的内容涉及物供产销?#20445;?#36130;务计划涉及?#23433;啤保?#20154;事计划涉及人?#34180;?br>企业业务计划包括产品开发物资采购?#25191;?#21518;勤生产作业以及销售等内容长期业务计划主要涉及业务方面的调整或业务规模的发展短期业务计划则主要涉及业务活动的具体安排
财务计划和人事计划是为业务计划服务的也是围绕着业务计划而展开的财务计划研究如何从?#26102;?#30340;提供和利用上促进业务活动的?#34892;?#36827;行人事计划则分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证长期财务计划要决定为了满足业务规模发展从而?#26102;?#22686;大的需要如何建立新的融资渠道或选择不同的融资方式而短期财务计划则研究如何保证?#26102;?#30340;供应或如何监督这些?#26102;?#30340;利用效率长期人事计划要研?#35838;?#20445;证组织的发展如何提高成员的素质准备必要的人员力量短期人事计划则要规定如何将具备不同素质特点的组织成员安排在不同的岗位上使他们的能力和积极性得到充分的发挥
三战略性计划与战术性计划
战略性计划是指应用于整体组织的为组织未来较长时期通常为5年以上设立总目标和寻求组织在环境中的地位的计划战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案战略性计划的显著特点是长期性和整体性是制定战术性计划的依据从作用和
影响上看战略性计划的实施是活动能力的形成与创造过程战术性计划的实施则是对已经形成的能力的应用
四具体性计划与指导性计划
依明确性标准进行的划分具体性计划有明确规定的目标不存在模棱两可如企业销售部经理打算使企业销售额在6个月内增长15%他会制定明确的程序预算方案以及日程进度这便是具体性计划指导性计划?#36824;?#23450;某些一般的方针和行动原则给予行动者较大?#26434;?#22788;置权它指出重点但不?#30740;?#21160;者限定在具体的目标上或特定的行动方案上比如一个增加销售额的指导性计划规定未来6个月内销售额增加1216%而不是15%
五程序性计划与非程序性计划
对例行活动进行决策可用既定程序不需重新研究这类决策叫程序化决策与此对应的计划是程序性计划对非例行活动进行决策没有固定程序需采用个别方法进行处理这类问题的决策叫非程序化决策与此对应的计划叫非程序化计划纽曼将其称为常规计划与专用计划
六计划的层次体系
计划具有面向未来和面向行动的特点因而计划是多种多样的哈罗德孔茨和海因韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系目的或使命目标战略政策程序?#20351;?#21017;方案以及预算如图4-1所示图4-1
计划的层次体系
一目的或使命
它指明组织在社会上应起的作用所处的地位它决定组织的性质决定此组织区别于彼组织的标?#23613;?#22914;大学的使命是教书育人和科学研究医院的使命是治病救人等
二目标
目标是使命的具体化使命支配着组织各个时期的目标和各部门的目标而且组织各个时期的目标和各部门的目标是围绕组织存在的使命所制订的并为完成组织使命而努力的如大学的使命是教书育人和科学研究而其目标则是在一定时期内培养多少人才完成多少科研项目等
三战略
战略是为了达到组织目标而采取的行动和利用资源的总计划其目的是通过一系列主要目标和政策去决定和传达一个组织期望自己成为什么样的组织战略并不打算?#38750;?#22320;概述组织怎样完成它的目标这是无数主要的和次要的支持性计划的任务
四政策
政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书但不是所有政策?#38469;?#38472;述书政策也常常会从主管人员的行动中含蓄地?#20174;?#20986;来比如主管人员处理某问题的习惯方式往往会被下属作为处理该类问题的模式这也许是一种含蓄的潜在的政策政策帮助事先决定问题处理方法这一方面减少对某些例行事件处理的成本另一方面把其他计划统一起来了政策支持分权同时也支持上级主管对该项分权?#30446;?#21046;政策?#24066;?#23545;某些事情有酌情处理的?#26434;桑?#19968;方面我们切不可把政策当作规则另一方面我们又必须把这种?#26434;上?#21046;在一定的范围内?#26434;?#22788;理的权限大小一方面取决于政策本身另一方面取决于主管人员的管理艺术
五程序
程序是制订处理未来活动的一种必需方法的计划它详细列出必须完成某类活动的切实方式并按时间顺序对必要的活动进行排?#23567;?#23427;与战略不同它是行动的指?#24076;?#32780;非思想指南它下政策不同它没有给行动者?#26434;?#22788;理的权力出于理论研究的考虑我们可以把政策与程序区分开来但在实践工作中程序往往表现为组织的政策比如一家制造业企业的处理订单程序财务部门批?#20960;?#23458;户信用的程序会计部门记载往来业务的程序等都表现为企业的政策组织中每个部门?#21152;?#31243;序并且在基层程序更加具体化数量更多
六规则
规则没有酌情处理的余地它详细明确地阐明必需行动或无需行动其本?#36866;?#19968;种管理决策规则通常是最简单形式的计划
规则不同于程序其一规则指导行动但不说明时间顺序其二可以把程序看作是一系列的规则但是一条规则可能是?#37096;?#33021;不是程序的组成部门比如禁止吸烟?#31508;?#19968;条规则但和程序没有任何联系而一个规定为顾客服务的程序可能表现为一些规则如在接到顾客需要服务的信息后30分钟内必须给予答复
规则也不同于政策政策的目的是指导行动并给执行人员留有酌情处理的余地而规则虽然也起指导行动的作用但是在运用规则时执行人员没有自行处理之权
必须注意的是就其性?#35782;?#35328;规则和程序均旨在?#38469;?#24605;想因此只有在不需要组织成员使用自行处理权时才使用规则和程序

七方案或规划
方案是一个综合性的计划它包括目标政策程序规则任务分配要采取的步骤要使用的资源以及为完成既定行动方案所需的其他因素一项方案可能很大?#37096;?#33021;很小通常情况下一个主要方案规划可能需要很多支持计划在主要计划进行之前必须把这些支持计划制定出来并付诸实施所有这些计划都必须加以协调和安排时间
八预算
预算是一份用数表示预期结果的报表预算通常是为规划服务的其本身可能也是一项规划
第三节
计划编制过程
编制计划的逻辑和步骤如图4-2所示图4-2
计划编制的步骤
一?#33539;?#30446;标
目标是指期望的成果目标为组织整体各部门和各成员指明了方向描绘了组织未来的状况并且作为标准可用来衡量实?#23454;?#32489;效计划工作的主要任务是将决策所确立的目标进行分解以便落实到各个部门各个活动?#26041;ڡ?#20225;业的目标指明主要计划的方向而主要计划?#25351;?#25454;企业目标规定各个主要部门的目标而主要部门的目标又?#26469;?#25511;制下属各部门的目标如此等等沿着这样一条线?#26469;卫?#25512;从而形成了组织的目标结构包括目标的时间结构和空间结构目标结构描述了组织中各层次目标间的协作关系
二认清现在
计划是连接组织所处的此岸和要去的彼岸的一座桥梁目标指明了组织要去的彼岸因此制定计划的第二步是认清组织所处的此岸即认清现在认清现在不仅需要有开放的精神将组织部门置于更大的系统中而且要有动态的观点考察环境对手与组织自身的随时间的变化与相互间的动态反应对外部环境竞争对手和组织微微的实力进行比较研究不仅要研究环境给组织带来的机会与威胁与竞争对手相比的组织自身的实力与不足还要研究环境对手及其自身随时间变化的变化
三研究过去
研究过去主要是研究过去通向现在的一些规律从过去发生的事件中探求事物发展的一般规律有两种基本方法演绎法和归纳法演绎法是将某一大前提应用到个别情况并从中引出结论归纳法是从个别情况发现结论并推论出具有普遍意义的大前提根据所掌握的材料情况研究过去可以采用个案分析时间序列分析等形式
四预测并?#34892;?#22320;?#33539;?#35745;划的重要前提条件
前提条件是关于计划的环境的假设条件是关于由所处的此岸到达将去的彼岸的过程中所有可能的假设情况最常见的预测方法是德尔菲法由于将来是极其复杂的要把一个计划的将来环境的每个细节都做出假设不仅不切实?#35782;业?#19981;偿失因而是不必要的因此前提条件应限于那些对计划来说是关键性的或具有重要意义的假设条件也就是说应限于那些对计划贯彻实施影响最大的假设条件
五拟定和选择可行的行动计划
包括三个内容拟定可行的行动计划评估计划和选定计划
拟定尽可能多的行动计划要求发扬民主追求创新创新过程一般包括浸润对问题由表及里地全面了解审思仔细考虑问题?#34987;?#25918;松和停止有意识的研究让下意识起作用突现突现绝妙的也许有点古怪的答案调节澄清组织和再修正答案具体方法有头脑风暴法提喻法野中郁?#21355;?#30340;知识螺旋从暗喻到模型等
评价行动计划第一认真考察每一个计划的制约因素和隐患第二要用总体的效益观点来衡量计划第三既要考虑到每一计划的?#34892;ε目?#20197;用数量表示出来的因素又要考虑到无形的不能用数量表示出来的因素第四要动态地考察计划的效果不仅要考虑计划执行所带来的利益还要考虑计划执行所带来的损失特别注意那些潜在的间接的损失
选定计划按一定原则选择一个或几个较优计划
六制定主要计划
将所选择的计划用文字表达出来内容要包括5W1H
七制定派生计划
基本计划还需要派生计划的支持比如一家公司年初制定了当年销售额比上年增长15%的销售计划与这一计划相连的还?#34892;?#22810;计划如生产计划促销计划等
八制定预算用预算使计划数字化
编制预算一方面是为了计划的指标体系更?#29992;?#30830;另一方面是使企业更?#23376;?#23545;计划执行进行控制定性的计划往往在可比?#28020;?#21487;控性和进行奖惩方面比较困难而定量的计划则具有较硬的?#38469;?br>各







章节题目
第五章
战略性计划
课时安排
4
授课时间

教学目的要求分了解理解掌握
三个层次理解远景和使命战略环境分析掌握战略选择标准
教学内容包括基本内容重点难点基本内容
远景和使命陈述核心价值观核心目标1030年的宏伟的大胆的有难度的目标生动逼真的描述
战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客重点战略环境分析难点战略环境分析讨论思考题作业
参考书目含参考书文献等具体内容










6


教学过程设计
复习10
分钟授新课70分钟
讨论20
分钟其它分钟
授课类型请打̣理论课

讨论课

实验课习题课

其它
教学方式请打̣讲授

讨论

示教

指导其它
教学手段请打̣多?#25945;?br>
模型

实物

挂图

音像其它
教学内容包括基本内容重点难点基本内容
远景和使命陈述核心价值观核心目标1030年的宏伟的大胆的有难度的目标生动逼真的描述
战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客
战略选择基本战略姿态核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略防御性战略重点战略环境分析战略选择难点战略环境分析第五章
战略性计划
战略性计划是指应用于整体组织的为组织未来较长时期通常为5年以上设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划德鲁克曾说一个企业不是由它的名字章程和公司条例来定义的而是由它的任务来定义的企业只有具备了明确的任务和目的才可能制定明确和现实的企业目标因此战略性计划的首要内容是远景陈述和使命陈述
战略性计划的第二项内容是战略定位即通过外部环境和内部条件研究?#33539;?#20225;业在行业中的合?#23454;?#22320;位
战略性计划的第三项内容是战略选择选择企业合?#23454;?#21457;展途径
最后通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实施如图5-1所示图5-1
从战略性计划到战术性计划
第一节
远景和使命陈述
远景和使命陈述Vision
&
Mission
Statement回答的是我们想成为什么和我们的使命是什么?#20445;?#36828;景和使命陈述应该生动活泼言简意赅?#23376;?#35760;?#26657;?#19988;富有意义和鼓舞?#28020;?#38599;员和管理者共同为公司制定和修改远景目标?#20174;?#20102;他们对自?#20309;?#26469;的憧?#20581;?#20849;同的远景和使命可以使人们精神从单调的日常操作中得到升华使人们不停地受到激励
远景和使命陈述包括两个主要部分核心意识形态core
ideology远景展望envisioned
future核心意识形态由核心价值观core
values和核心目标core
purpose?#35762;?#20998;构成它给组织提供了长?#20040;?#22312;的基础是组织的精神远景展望由1030年的宏伟大胆有难度的目标10-to-30
year
big,
hairy,
audacious
goal,
BHAG和生动逼真的描述vivid
description?#35762;?#20998;构成
一核心价值观
核心价值观是组织持久的和本?#23454;?#21407;则它是一般性的指导原则不能指导它与具体的生产或经营做法混为一?#31119;?#19981;能为?#21496;?#27982;利益或短期的好处而?#29260;?#23427;目光远大visionary
company的核心价值观不需要理性的或外在的理由它们不随趋势和时尚的变化而变化甚至也不随市场状况的变化而变化以下是一些公司核心价值观陈述的例子
Merck公司

诚实与正直

共同的社会责任

基于科学的创新而不是模仿

公司各项工作的绝对优秀

利润但是利润应来自有益于人类的工作
Sony公司

弘扬日本文化提高国家地位

作为开拓者不模仿别人努力做?#27492;?#19981;可能的事情

尊重和鼓励每个人的才能和创造力
Walt
Disney公司

不许悲观失望

弘扬和宣传健康向上的美国文化

创新梦想想象

对工作充满热情细致入微持之以恒

永远保?#20540;?#26031;尼公司的神奇形象
二核心目标
核心目标是企业存在理由或目的不是具体的目标或公司战略?#34892;?#30340;核心目标?#20174;?#20102;为公司工作的内在动力它不仅描述公司的产出或目标顾客而且表达了公司的灵魂soul好的核心目标对公司的指导和激励作用可以?#20013;?#22909;多年一个世纪甚至更长以下是了些公司核心目标陈述的例子
Merck公司

我们的工作是维持和?#32435;?#20154;类的生活
Sony公司

享受有益于公众的?#38469;?#38761;新和?#38469;?#24212;用所带来的真正乐趣
Walt
Disney公司

给千百万人带来快乐
三1030年宏伟的大胆的有难度的目标
目光远大的公司经常利用大胆的目标作为促进进步的一种特别?#34892;?#30340;手段一个?#34892;?#30340;BHAG具有强大的吸引力人们会不由自主地被它吸引并全力以赴地为之奋斗它非常明确能够使人受到鼓舞它让人一目了然几乎无需任何解释以下是一些公司BHAG陈述的例子
Merck公司

进行大规模的研究与发展工作开发新产品成为世界杰出的制药公司
Sony公司

成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司制造一?#20013;?#29645;晶体管收音机1950年代
Walt
Disney公司

建造迪斯尼公司根据我们的想象而不是根据工?#24403;?#20934;1960年代
四生动逼真的描述
当我们确立了核心价值观核心目标以及宏伟大胆有难度的远大目标后要想让这些产生激励鼓舞作用必须要用生动逼真的语言表达出来表5-1给出了一个完整的远景和使命陈述例子
表5-1
Sony公司在1950年代的远景和使命陈述
核心意识形态core
ideology
远景展望envisioned
future
核心价值观core
values
弘扬日本文化提高国家地位
作为开拓者不模仿别人努力做?#27492;?#19981;可能的事情
尊重和鼓励每个人的才能和创造力
宏伟大胆有难度的目标10-to-30-year
BHAG
成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司
制造一?#20013;?#29645;晶体管收音机核心目标core
purpose
享受有益于公众的?#38469;?#38761;新和?#38469;?#24212;用所带来的真正乐趣
生动逼真的描述vivid
description
我们将生产遍及全球的产品我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司我们要由创新获取成功而这些创新美国公司?#27425;?#33021;获取成功比如晶体管收音机从现在起的50年我们的品牌要在世界范围内家喻户晓并且创新与质量能与任何最富创新精神的公司相媲美日本制造将意味着品质优良而非质量低?#21360;?br>第二节
战略环境分析
战略环境分析是为完成企业使命和战略选择服务的其内容是天地彼己和顾客?#20445;?#30446;标市场其目的是知天知地知彼知己和知顾客?#20445;?#20854;最终目的是为给顾客创造价值而去创造和获取顾客就企业环境分析而言天指外部一般环境主要包括政?#20301;?#22659;社会文化环境经济环境?#38469;?#29615;境和自然环境地指企业竞争所处的行业环境主要包括行业竞争结构行业内战略?#28023;strategic
groups
within
industry等彼指企业竞争对手己指企业自身条件顾客指企业为之提供产品或服务的消费者知天知地主要是认识企业所面临的利与危机遇与威胁知彼知己主要了解企业的长与短实力与不足企业的产品或服务必须能为顾客创造价值与顾客相匹配扬长避短趋利避害必须能创造和获取顾客因此战略制定的原则是扬长避短趋利避害和满足顾客图5-2
环境研究的内容与目的
一外部一般环境
外部一般环境又称为总体环境是在一定时空内社会中各类组织均面对的环境所以又称之为天?#34180;?#22823;致可归纳为政治社会经济?#38469;?#33258;然等五个方面
政?#20301;?#22659;包括一个国家的社会制度执政党的性质政府的方针政策法令等
社会文化环境包括一个国?#19968;?#22320;区的?#29992;?#25945;育程度和文化水平宗教信仰风俗习惯审美观点价值观念等
经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容宏观经济环境主要指一个国家的人口数?#32771;?#20854;增长趋势国民收入国内生产总?#23548;?#20854;变化情况以及通过这些指标能够?#20174;?#30340;国民经济发展水平和发展速度微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者收入水平消费偏好储蓄情况就业程度等因素这些因素决定?#29260;?#19994;目前及未来市场大小
?#38469;?#29615;境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的?#38469;?#25163;段的发展变化外还应及时了解国家对科技开发的投资和支持重点该领域?#38469;?#21457;展动态和研究开发费用总额?#38469;?#36716;移和?#38469;?#21830;品化速度专利及其保护情况等等
自然环境主要指企业经营所处的地理位置及其气候条件和资源禀赋状况等
二行业环境
制订竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系尽管企业面对的相关环境的范围广阔但公?#20928;?#22659;最关键的部分就是公司所投入竞争的一个或几个行业我们也称之为地?#34180;?#34892;业环境主要包括行业竞争结构行业内战略群分析等
一行业竞争结构分析
一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力Porter如图5-3所示这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力并且最终利润潜力?#19981;?#38543;着这种合力的变化而发生根
本性的变化一个公司的竞争战略目标在于使公司能在行业内进行恰当定位以最?#34892;?#22320;?#22815;?#20116;种竞争作用力并影响它们朝着有利于自己的方向变化图5-3
驱动行业竞争的五?#33267;?#37327;
1行业内现有竞争对手研究
现有竞争对手研究主要包括以下内容竞争对手基本情况研究主要竞争对手研究主要竞争对手的发展动向研究
竞争对?#19968;?#26412;情况研究主要研究竞争对手的数量有多少分布在什么地方它们有哪些活动各自的规模?#24335;𡢼际?#21147;量如何其中哪些对自己的威胁特别大基本情况研究的目的是要?#19994;?#20027;要竞争对手为了在众多的同种产品的生产厂家中找出主要竞争对手必须对它的竞争实力及其变化情况进行分析和判断?#20174;称?#19994;竞争实力的指标主要有销售增长率市场?#21152;新?#21644;产品的获得能力
主要竞争对手研究主要比较不同企业的竞争实力找出主要竞争对手后还要研究其所以能对本企业构成威胁的主要原因是?#38469;?#21147;量雄厚?#24335;?#22810;规模大还是其它原因主要竞争对手研究的目的是找出主要竞争对手的竞争实力的决定因素以帮助企业制定相应的竞争策略
竞争对手的发展动向研究包括市场发展或转移动向和产品发展动向要收集有关资料密切注视竞争对手的发展动向分析竞争对手可能开辟哪些新产品新市场使企业在竞争中争取主动地位
2入侵者研究
某一行?#24403;?#20837;侵的威胁大小取决于行业进入?#20064;?#34892;业产品价格水平行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计
影响行业进入?#20064;?#30340;因素主要有规模经济规模经济表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而?#26723;͡?#35268;模经济表明企业经营只有达到一定的规模才能收回经营过程中的各种?#22982;选?#35268;模经济的存在阻碍了对行业的入侵因为它迫使进入者或者一开始就以大规模生产并承担遭受原有企业强?#19994;?#21046;的风险或者以小规模生产而?#37038;?#20135;品成本方面的?#37038;ƣ?#36825;两者都不是进入者所期望的产品差别化产品差别化意味着现有的公司由于过去的广告顾客服务产品特点或由于第一个进入该行业而获得的商标及顾客信誉上的优势差别化迫使入侵者耗费大量?#24335;?#20811;服原有的顾客?#39029;希?#36825;种努力通常带来初始阶段?#30446;?#25439;并?#39029;?#24120;要?#26377;?#19968;个时期这种为建立一种品牌的投资具有特别的风险因为一旦失败将血本无归
?#20146;?#31227;成本switching
costs转移成本指买方从向某一供应商购买产品转移到向另一供应商购买产?#26041;?#25152;遇到的一次性成本这种成本包括雇员重新培训成本新的辅助设备成本检查考核新资源所需的时间成本由于?#38469;?#20381;赖而需要帮助的成本建立新关系的心理代价等等如果这种成本较大则新进入者必须在成?#20928;?#32463;营服务上做重大改进以吸引购买者?#37038;?#36825;?#27490;?#20080;转移?#26102;?#38656;求在位优势在位优势指行业已在位的厂商由于一段时间经营而积累起来的优势包括掌握销售渠道的优势专有的产品?#38469;?#26368;?#35328;?#26009;来源控制政府?#22266;?#23398;习或经验曲线等政府政策对于进入某行业政府往往采取限制甚至封锁或鼓励?#22266;?#30340;政策
影响行业对入侵者的报复能力的因素主要?#34892;?#19994;所处的发展阶段行业的集中程度以及行业的退出?#20064;?br>影响入侵者对报复估计的因素主要?#34892;?#19994;过去对入侵者的行为反应以及入侵者对自身能力的估计
行业进入扼制价格是指入侵者设想?#30446;?#26381;进入壁垒及其遭?#22870;?#22797;的风险与入?#25191;?#26469;的潜在报酬平衡时的价格水平进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期如果行业现行定价水平高于进入扼制价格则入侵者预计入侵将有利可图所以说行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一
3替代品生产商研究
企业生产的产品从表面上看是具有一定外观形状的物质品但抽象地分析它们是能够满足某?#20013;?#35201;的使用价值或功能产品的使用价值或功能相同能够满足的消费者的需要相同在使用过程中就可以相互替代生产这些产品的企?#23548;?#23601;可能形成竞争再者替代品限定了行业内的厂商可能的最高限价从而限制了一个行业的潜在收益消费者购买产品是为了享用其使用价值消费者在购买商品时将会根据自己收水平选择最佳的需求满足因此一旦替代品生产形成强大的经济规模从而定价能力增强那么本行业将受到威胁因为其潜在收益或许在某个时刻突然地消失
替代品生产商的分析主要包括两个方面内容第一判断哪些产品是替代品第二判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁前项工作较易进行后项较为复杂在判断威胁最大的替代品时应特别重视以?#38109;?#31867;替代品研究容易导致价格?#32435;?#30340;替代品和现行盈利率很高的替代品
4买方的讨价还价能力研究
消费者在两个方面影响着行业内企业的经营第一买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力从而影响行业内所有企业的发展边界第二不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争从而影响企业的获利能力这里主要讨论影响买?#25945;?#20215;还价能力的因素
买?#25945;?#20215;还价能力的影响因素主要有买方是否大批量或集中购买买方这一业务在其购买额中的份额大小产品或服务是否具有价格合理的替代品
买方面临的购买转移成本大小本企业的产品服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入?#20107;?#26041;是否采取后向一体化?#20445;?#25351;买方自己生产或经营本企业生产中耗费的其他原材料半成品或成品满足自己的需要买方行业获利状况如果利润微薄买方具有较强的谈价能力反之则反买方对产品是否具有充分信息
5供应商的讨价还价能力研究
因为企业生产所需的许多生产要素是从外部获得的从而提供这些生产要素的经济组织也制约?#29260;?#19994;的经营第一供应商能否根据企业的需要按时按质按量地提供所需生产要素影响?#29260;?#19994;生产规模的维持和扩大第二供应商提供货物时所要求的价格决定?#29260;?#19994;的生产成本影响?#29260;?#19994;的利润水平这里主要讨论影响供应商讨价还价能力的因素这些因素主要有要素供应方行业的集中化程度要素替代品行业的发展状况本行业是否是供方集团的主要客户要素是否是该企业的主要投入资源要素是否存在差别化或转移成本是否?#20572;?#35201;素供应者是否采取前向一体化?#20445;?#25351;要素供应商在向顾客提供要素的同时自己也生产耗用这种要素的产品或服务
二行业内战略群分析
行业内战略?#28023;?#21448;称为战略集团属于次行业sub-industry范畴指某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合波特认为在一个给定的行业内公司的战略选择可以由以下方面表现出来专业化程度品牌促销方式分销渠道选择产品质量?#22987;际?#39046;先程度纵向一体化成本结构销售服务价格政策财务杠杆与母公司的关系与母国及东道国政府的关系行业内战略群正是依据这些战略特征来划分的
一般来说在一个行业中仅有为数不多的战略?#28023;?#23427;们采取本质上有所不同的战略一个行业中战略群的形成与变化有各种原因比如企业成立时所依赖的?#38469;?#25110;资源条件不同企业的目标或者对风险的态度不同等等行业内战略群间在竞争利润?#23454;?#26041;面的差异是由于移动壁垒mobility
barrier的存在与进入壁垒entry
barrier抵?#20849;?#19994;外的企业入侵的作用相似移动壁垒阻止了产业内企业从一种战略?#21512;?#21478;一战略群移动
移动壁垒的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度以下四个因素决定了战略群间的竞争程度战略群间的市场相互依赖程度或者目标顾客的相互重叠程度战略?#26680;?#24314;立的产品差异性行业内战略群的数?#32771;?#20854;相对规模各战略群间的差异度或离散度
企业盈利率不仅取决于企业自身的实力而且取决于行业结构状况及其企业所处的战略群状况因此我们可?#28304;?#19977;个方面考察企业的盈利状况第一行业特征这些特征包括行业需求的增长率产品差异化的潜力供方行业的结构以及?#38469;?#31561;第二企业所处的战略群的特征这些特征包括本战略群的移动壁垒高低本战略群对于供方和买方的讨价还价能力本战略群对替代品的敏感度本战略?#22909;?#23545;其它战略群的竞争等等第三企业在战略群中的地位主要有本战略群内的竞争强度本企业的相对规模入侵本群体的成本企业执行既定战略的能力等等
在战略群分析时可以绘制行业内战略群分?#32426;?#32472;?#21697;植纪?#30340;关键是选择恰当的战略变量作为图轴选择的原则是第一作为图轴的战略变量应该是那些对行业内移动壁垒起决定作用的变量比如在软饮料行业影响移动壁垒的主要因素是产品宽度品牌知名度和分销渠道其次所选的变量不可一同变化例如如果所有企业都具有高的产品差异性和宽的产品线则产品差异性和产品线两者不可做变量而应选择战略组织的多样化程度为变量第三变?#35838;?#38656;连续性或单调?#28020;?#20363;如在图5-4中变量分销渠道即非连续的该?#20960;?#20986;了1990年代美国软饮料行业的战略群分布图5-4
软饮料行业的战略群分?#32426;?br>三竞争对手
本节所讨论的竞争对手范围要广于上节的行业内现有竞争对手?#34180;?#31454;争对手研究的第一步是识别竞争对手识别行业内现有的竞争对手并非难事但要识别潜在的竞争对手并非?#36164;隆?#19968;般来说竞争对手可?#28304;?#20197;下的群体中辨识出来不在本行业但可以克服进入壁垒尤其是那些不费力气者进入本行业的企业进入本行业可以产生明显的协同效应synergyic
effect的企业因战略实施而自然进入本行业的企业那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方
竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质竞争对手对各不同战略可能做出的反应竞争对手对行?#24403;?#36801;以及广泛的环境变化可能做出的反应竞争对手分析必须回答在行业中我们与谁展开竞争以及我们应采取的行动竞争对手的战略行动意味着什么以及我们如何对付我们应该规避哪些领域因为在这些领域中竞争对手将采取情绪化的和?#27492;?#30340;行动波特的研究给出?#21496;?#20105;对手分析的基本框架如图5-5所示图5-5
竞争对手分析的基本框架
该分析框架的左侧描述了驱使竞争对手行动的因素?#20309;?#26469;目标future
goals和对手关于自身和行业的假设assumptions?#25381;?#20391;描述?#21496;?#20105;对手现在在做什么?#36864;?#33021;做什么现行战略current
strategy和对手的能力capabilities竞争对手研究与自身条件研究具有对称性知己内容与知彼内容往往是一致的
未来目标研究主要考察竞争对手的远景和使命陈述进一步可以考察对手不同层级的目标陈述
假设研究主要考察竞争对手在本行业中经营的历史在其他行业中经营的历史对本行业经营传统的认识管理层结构和个人历史背景以及企业的顾?#23454;?#20301;或个人的背景典型的例子是Phlip
Morris公司一家烟草公司其著名品牌万宝路?#20445;?970年?#23637;Miller公司一?#31227;?#37202;公司从烟草行业进入了啤酒行业把在烟草行业中的经营经验市场细分策略带入啤酒行业从而打破了啤酒行业的传统经营思维啤酒市场是同?#36866;?#22330;只要推出一种产品及包?#22467;?#28040;费者就得到了满足它推出了一种7盎司一瓶的小马力啤酒并又推出名?#23567;Lite的低热量啤酒和Lowenbrau的高档啤酒获得?#21496;?#22823;成功据报道1970年初大多数啤酒公?#22659;?#31505;Miller公司的这一举动但后来他们却?#36861;?#25928;仿
现行战略研究主要考察对手现行的基本战略姿态各职能战略和发展战略具体战略类型分析参见下文
能力研究主要考察竞争对手强弱之所在利用波特的思想将公?#31350;?#25104;一系列价值活动的集合考察对?#25351;?#20215;值活动并与本企业和其他公司相对应价值活动进行比较从而判断对手以及本企业实力与不足详细分析见下文企业自身?#34180;?br>四企业自身
企业自身应与竞争对手相对应地进行研究其目的是识长短?#20445;?#21363;与对手相比认清企业自身的实力与不足波特认为将企业作为一个整体来?#27425;?#27861;认识竞争优势因为竞争优势来源于企业在设计生产营销?#25442;?#31561;过程?#26696;?#21161;过程中所进行的许多相互分离的活动并?#31227;?#19994;正是通过比其竞争对?#25351;?#24265;价或更出色地开展这些价值活动而赢得竞争优势的因此关于企业自身和竞争对手的比较分析可以借用波特
价值?#30784;保value
chain分析法
根据价值链分析法每个企业?#38469;?#35774;计生产营销?#25442;?#20197;及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合企业的价值活动分为基?#20928;?#21160;primary
activities和辅助活动support
activities两类见图5-6图5-6
企?#23548;?#20540;链基?#20928;?#21160;及其辅助活动
按价值链活动的工艺顺序基?#20928;?#21160;由五个部分构成内部后勤inbound
logistics是与?#37038;?#23384;储和分配相关联的各种活动生产作业operations是与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动外部后勤outbound
logistics是与集?#23567;?#23384;储和将产品发送给买方有关的各种活动市场营销和销售marketing
and
sales是与传递信息引导和巩?#22374;?#20080;行为有关的各种活动服务service是与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动每种基?#20928;?#21160;可以进一步细分或组合以助于企业内部分析
表5-2是评价企业的基本价值活动的表给表中每一项按一定方式赋值比如可以赋值为优秀?#34180;?#19968;般和?#23433;比?#31561;或赋值为优秀?#34180;?#36739;好?#34180;?#19968;般?#34180;安?#21644;很差五等与竞争对手的相应项目比较评价企业每一项基?#20928;?#21160;的情况
表5-2
评价企业的基本价值活动
基?#20928;?#21160;
评价指标
得分
内部后勤
物资和库存控制系统健全?#28020;?#21407;材料入库工作的效率生产作业
与主要竞争对手相比的设备生产率生产过程的?#23454;?#33258;动化程度用以提高质量和?#26723;统?#26412;的生产控制系统的效果工厂?#23548;?#35774;计和工作流动设计的效率外部后勤
产成?#26041;换?#21644;服务的及时性和效率产成品入库工作的效?#36866;?#22330;营销
和销售
用以识别目标顾客和顾客需求的市场研究的效果在销售促进和广告方面的创新对可供选择的分销渠道的评价销售?#28216;?#30340;能力及其激励关于质量形象和名誉的发展顾客对品牌的?#39029;?#24230;在细分市场或整个市场中的优势程度顾客服务
促使顾客对产品改进进行投入的方法对顾客意见反应的及时?#28020;?#20225;业担保和保证政策的合理?#28020;?#23545;顾客进行教育和培训的质量企业提供零?#32771;?#21644;维修服务的能力辅助活动主要包括?#29260;?#19994;基础设施firm
infrastructure包括总体管理计划财务会计法律信息系统等价值活动人力资源管理human
resource
management包括组织各?#23545;?#24037;的招?#28014;?#22521;训开发和激励等价值活动?#38469;?#24320;发technology
development包括基础研究产品设计媒介研究工艺与装备设计等价值活动采?#28023;procurement包括原材料采购以及诸如机器设备建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动
同评价企业基?#20928;?#21160;一样可以与竞争对手比较评价企业每一项辅助活动的情况见表5-3
表5-3
评价企业的辅助价值活动
辅助活动
评价指标
得分
企业基础设施
对新产品的市场机会和潜在环境威胁识别的能力用以实现企业目标的战略计划体系的质量对价值链内及价值链间各价值活动协调和整合能力获得成本相对低廉的?#26102;?#30340;能力信息系统对制定战略的或日常的决策的支持水平有关企业环境信息获取的及时性和准确?#28020;?#19982;公共政策制定者和企业利益相关者间的关系企业公共形象和组织公民行为人力资源管理
各?#23545;?#24037;的招?#28014;?#22521;训和激励程序和政策的效果组织报酬制度的合理?#28020;?#33391;好的工作环境保证缺勤?#23454;?#21644;岗位间的流动与工会的关系管理人员和?#38469;?#20154;员的积极?#28020;?#19968;般员工积极性和工作满意度?#38469;?#24320;发
在引导产品和过程创新上研究与开发的成功?#28020;?#30740;究开发人员与企业其他部门间工作关系的质量?#38469;?#24320;发的及时性能否按时完成实验室和其他设施的质量实验室工程师和科学家的资格和经验激励创造性和创新性的工作环境采购
为?#26723;?#23545;单一供应商依赖性而开发采购渠道的能力原材料采?#28023;?#20197;最恰当的时间以尽可能低的成本以可?#37038;?#30340;质量水平有关工厂机器?#32479;?#25151;采购的程度和制度租赁与购买标准合理?#28020;?#19982;可依赖的供应商间的良好而长期的关系五顾客目标市场
企业的产品和服务是为顾客服务的但是企业不能在产品和服务创造出来后才考虑顾客的需求而应在战略制定阶段就分析企业所服务的顾客及其需求企业顾客研究的主要内容是总体高层分析general
market
analyzing市场细分market
segmentation目标市场?#33539;market
targeting和产品定位product
positioning见图5-7图5-7
目标市场研究
一总体市场分析
市场的主要特征可用市场容量和市场交易便利程度两个指标来描述市场容量决定企业发展?#30446;?#33021;边界市场交易便利程度或市场交易成本?#20174;?#24066;场交易?#30446;?#23454;现程度
市场容量必须要界定地域和需求性质根据所界定的地域和需求性质分析市场总需求总需求中有支付能力的需求暂时没有支付能力的潜在需求这种分析需要再次分析宏观一般环境的一些信息如区域的国民经济发展状况?#29992;?#25910;入水平?#29992;?#20648;蓄和消费偏好人口数量等
市场交易便利程度主要取决于市场基础建设法规建设产权制度和市场制度建设状况这些建设状况好将大大刺激人们交易从而扩大市场的广度对这些因素的考察同样需要再次分析宏观一般环境的一些信息
总体市场分析不仅要注意分析诸如经济基础建设等?#24067;?#26356;要注意分析政治法律社会文化等软件
二市场细分
市场细分就是将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客?#28023;?#27599;个顾客群需要相应的产品或市场组合对于一个总体市场可能存在两种极端一?#36136;?#24066;场中所有顾客都具有完全相同的偏好称之为同?#36866;?#22330;?#34987;R?#26080;市场细分?#20445;?#21478;一?#36136;?#24066;场中?#35838;还?#23458;均具有不同的偏好并?#31227;?#19994;对顾客的偏好具有完全信息企?#30340;?#22815;根据?#35838;还?#23458;需要提供别具一格的产品和服务称之为用户化市场?#20445;customized
market或完全市场细分?#34180;?#26497;端存在是偶然的一般来说一个总体市场可以根据一定的标准将顾客归类每一类顾客具有相同或相似的偏好
市场细分一般包括以下三个阶段首先调查阶段调查者可以先对一些顾客进行非正式的访?#31119;?#20174;而对顾客的偏好行为有一大概了解在此基础上调查者进一步进行抽样问卷调查收集顾客特征顾客重要分类品牌了解品?#21697;?#31867;产品类型以及顾客人口统计心理特征等信息其次分析阶段运用统计学的因素分析和聚类分析等方法对取得的资料进行分析第三细分结果描述阶段对聚类的群体命名并描述其特征由于市场不断变化市场细分工作必须定期地重复进行
典型的消费品市场细分变量有四类第一地理因素geographic主要包括地区区域大小城市规模人口密度气候等第二人口统计因素demographic主要包括年龄性别家庭规模家庭生命周期收入职业教育水平宗教信仰种族国籍等第三心理特征因素psychographic主要包括社会分层生活方式个性特征等第四行为因素behavioral是与顾客的知识态度使用以及顾客对产品的反应有关的因素主要包括场合如定期还是特别场合利益如豪华中等还是经济的使用率如经常还是?#32423;?#20351;用使用状态如从不使用准备使用初次使用重复使用?#39029;?#24230;不?#39029;稀?#20013;等?#39029;稀页稀?#19987;一了解情况不了解了解渴望使用反复使用对产品的态度厌恶可使用?#19981;?#28909;爱
典型的工业品市场细分变量有四类第一地理因素主要包括产业企业规模地理位置等第二生产运作变量operating
variables如顾客的能力?#38469;?#27700;平等第三采购方式因素purchasing
approaches如买方企?#23548;?#26435;程度内部权力结构采购政策公共形象与公共关系采购标准等第四
状态因素situational
factors如?#25442;?#21644;服务对产品的态度厌恶可使用?#19981;?#28909;爱
三目标市场?#33539;?br>市场细分揭示了各细分市场?#30446;?#33021;机会接下来企?#24403;?#39035;评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场
企业从以下三个主要指标来评价细分市场细分市场规模及其成长状况细分市场结构的吸引力这可以用上文提到的波特行业竞争结构分析框架企业的目标和资源状况即使细分市场在规模增长及其结构吸引力方面都较好如果该细分市场不符合企业的目标该细分市场也不宜选择为目标市场
良好的细分市场应具有如下特征可测量性measurability?#35789;?#22330;规模容量和购买力可以测量?#21697;?#23500;性substantiality?#35789;?#22330;规模足够大且有利可图企业可投入该市场可接近性accessibility?#35789;?#22330;可以?#34892;?#22320;接近且能为顾客服务可实现性actionability即企业有能力满足该市场的需求如果细分市场对企业具有吸引力但市场容量过大企业过小从而无法满足该市场需求则应该对该市场进一步细分
四产品定位
产品定位是企业为了满足目标市场?#33539;?#20135;品或服务的功能质量价格包装销售渠道服务方式等等这里的关键是必须用整体产品概念来理解?#23433;?#21697;定位?#34180;?#25972;体产品是指产品包括向市场提供的能满足人们某?#20013;?#35201;的一切物品和劳务是由核心产品?#38382;讲?#21697;和扩增产品三个层次所组成的整体企业可以在任一层?#20301;?#22810;层次上创造产品差别化从而创造顾客
与产品定位相联系的是广告促销定位广告定位是使企业的产品在顾客心里?#21152;?#20301;置以及?#38469;?#20040;位置一般来说定位策略主要有抢先定位策略领导定位策略经验表明进入顾客心里的第一个产品牌子的长期市场?#21152;新剩?#19968;般比第二个牌子高出?#22870;?#31532;二个牌子比第三个牌子高出?#22870;?#32780;?#33402;?#31181;关系不会轻易改变依附定位策略有时当企业推出了新产品它却尽量告诉这个产品不是什么完全新的产品而是同老产品有联系的新产品第一种依附定位策略是紧挨着市场中已存在的产?#26041;?#31435;自己的位置第二种依?#35762;?#30053;是小心缓慢地爬上别人?#21152;?#30340;阶梯空隙定位策略空隙定位策略一般?#20146;?#38543;者所采用的策略空隙可以是规模价格性别年龄时间方面?#30446;障?#37325;新定位策略根据市场演进理论到了一定的时候由于市场上生类产品?#21152;?#25968;以百计的品种企业将在顾客的心里再也找不到一个空隙一个公司如果想利用广告炸开一条路使自己的产?#26041;?#20837;顾客的心里那么必须改变竞争对手在顾客心里已经?#21152;?#30340;位置为自己的产品创造个空隙课









8


教学过程设计
复习10
分钟授新课70分钟
讨论20
分钟其它分钟
授课类型请打̣理论课

讨论课

实验课习题课

其它
教学方式请打̣讲授

讨论

示教

指导其它
教学手段请打̣多?#25945;?br>
模型

实物

挂图

音像其它
教学内容包括基本内容重点难点基本内容
第三节
战略选择
基本战略
核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略
防御性战略重点三种战略选择的原则难点三种战略选择的原则第三节
战略选择
战略环境分析认识了企业所面临的机遇与威胁了解了企业的实力与不足以及企?#30340;?#20026;何?#27490;?#23458;进行服务战略选择Strategy
Selecting的实?#36866;?#20225;业选择恰当的战略从而扬长避短趋利避害和满足顾客表5-4列举了企业可选择的各种战略类型
表5-4
企业可选择的各种战略类型




定义
基本战略
(generic
strategy)
成本领先
(overall
cost
leadership)
企业强调以低单位价格为用户提供标准化产品其目标是成为其产业中的?#32479;?#26412;生产厂商
特色优势
(differentiation)
企业力求在顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜它选择许多客户重视的一种或多种特质并赋予其独特的地位以满足顾客的要求
目标集聚
(cost-or
differentiation-focus)
企业选择产业内一种或一组细分市场量体裁衣为它们服务而不是为其他细分市场服务
成长战略I(deve-
Lopment
strategy):核心能
力企业
内扩张
一体化战略
前向一体化
(forward
integration)
企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们?#30446;?#21046;
后向一体化
(backward
integration)
企业获得供应商的所有权或加强对他们?#30446;?#21046;
横向一体化
(horizontal
integration)
企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们?#30446;?#21046;
多元化战略
同心多元化
(concentric
diversification)
企业增加新的但与原有业务相关的产品与服务
横向多元化
(horizontal
diversification)
企业向现有顾客提供新的与原有业务不相关的产品或服务
混合多元化
(conglomerate
diversification)
企业增加新的与原有业务不相关的产品或服务
加强型战略
市场渗透
(market
penetration)
企业通过加强市场营销提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额
市场开发
(market
development)
企业将现有产品或服务打入新的区域市场
产品开发
(product
development)
企业通过改进或改变产品或服务而提高销售
成长战略核心
能力企业
外扩张
战略联盟
(strategic
alliance)
企业与其他企业在研究开发生产运作市场销售等方面合作以相互利用对方资源
虚拟运作
(virtual
operation)
企业通过合同股权优先权信贷帮助?#38469;?#25903;持等方式同其他企业建立较为稳定的关系从而将企?#23548;?#20540;活动集中于自己优势方面而将非专长方面外包出去
出售核心产品
(core
products
saling)
企业将价值活动集中于自己少数优势方面产出产品或服务并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者进一步生产加工
防御战略
(defensive
strategy)
收缩战略
(retrenchment)
通过减少成本和资产精进行重组以加强企业基本的和独特的竞争能力
剥离战略
(divestiture)
企业出售分部分公?#20928;?#20219;一部分以使企业摆脱那些不盈利需要太多?#24335;?#25110;与公司其他活动不相适宜的业务
清算战略
(liquidation)
企业为实现其?#34892;?#36164;产价值而将公司资产全部或分块出售
一基本战略姿态
企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值一种战略姿态可以有多种实现形式比如多元化和一体化战略都可以成本领先或特色优势战略姿态同样一种战略形式可以为多种基本姿态服务比如多元化战略既可以实现成本领先的战略姿态?#37096;?#20197;实现特色优势的战略姿态
从实现顾客价?#25932;?#24335;角度而言企业可以采取三种基本战略姿态中的任一种但由于每种战略姿态需要企业在组织管理文化等方面特殊支持因?#24605;?#36861;求成本领先又追求特色优势的夹在中间战略姿态?#20146;?#23450;要失败的表5-5列出了选择基本战略姿态的基本原则
表5-5
基本战略姿态选择的基本原则
基本战略姿态




成本领先战略
一种先发制人的战略
?#20013;?#30340;?#26102;就?#36164;和良好的融资能力
能够大规模化的生产技能
对工人严格监督
?#32479;?#26412;的分销系统
结构和责任?#32622;?#30340;组织
严格以定量目标为基础的激励制度
严格的成本控制和经常详细?#30446;?#21046;报告
特色优势战略
差异化战略
既可以是先发制人?#37096;?#20197;是后发制人的战略
强大的生产营销能力
敏锐的创造性鉴别能力
很强的基础研究能力
具有质量或?#38469;?#39046;先的公司声誉
悠久的传统或独特的业务组合
在研究产品开发和市场营销部门之间的密?#34892;?#20316;
重视主观评价创新精神而不仅仅以定量指标为基础的激励
轻松愉快的工作环境和企业文化吸引高技能人才
目标聚集战略
一种具有自?#20197;际?#33021;力的战略
公司的实力不足以在产业内更广范围内竞争
公司能力以更高的效率更好的效果为某一狭窄的战略对象服务能在该范围内超过竞争对手
针对不同的成?#20928;?#29305;色目标相应地对上述原则组合
二核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略
美国学者哈?#33539;Hamel,
G.和普拉哈拉德Prahalad,
C.
K.研究认为核心能力是组织内的集体知识和集体学习尤其是协调不同生产?#38469;?#21644;整合多种多样?#38469;?#27969;的能力?#20445;?#22914;果公司有意在未来的市场上获取巨大的利润份额就必须建立起能对未来顾?#36864;?#37325;视的价值起巨大作用的专长?#20445;?#20225;业的竞争是核心专长的竞争?#34180;?#19968;项能力能成为企业的核心能力必须通过三项检验即用户价值customer
value核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值独特性competitor
differentiation与竞争对手相比核心能力必须是企业所独具的如果不是独具的其必须是比任何竞争对?#36136;?#20986;一筹的能力延展性gateway
to
new
markets核心能力必须是企业向新市场延展的基础企业可以通过对核心能力的延展而创造出丰富多?#23454;?#20135;品
虽然企业所有能力都对企业竞争优势产生贡献但只有核心能力才能创造?#20013;?#30340;动态竞争优势在企?#30340;?#21147;构成中各种能力的相对重要程度不是一成不变的而是随着天地彼己以及顾客的变化而变化或因为顾客需求变化或因为竞争对手在此项能力上发展出更好的能力等今天的某种能力?#20146;?#24049;的核心能力明天可能不再如此
企?#30340;?#21147;并不表现为企业的实物资产甚至并不表现为?#31185;际?#25110;知识企?#30340;?#21147;是企业获取并运用资产的能力使企业资产呈现良好的结构是企业通过文化建设和制度安排创造高昂?#31185;?#30340;能力使参与者同心同德并步调一致是企业获取并充分运用设备?#38469;?#21644;知识的能力使企业人财物同先进适用的?#38469;?#21644;知识良好的地结合能力不像?#34892;?#36164;产那样逐渐耗损?#20445;?#33021;力用得越多就越精进越有价值
企业成长的基础是核心能力核心能力可以通过一体化多角化和加强型战略等战略形式在企业内扩张?#37096;?#20197;勇冠出售核心产品非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企?#23548;?#25193;张各种战略形式选择的原则见表5-6
表5-6
核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略选择原则
成长战略
基本原则
核心能力企业内扩张
一体化战略
前向一体化
企业现在利用的销售商或成本高昂或不可靠或不能满足企业需要
可?#19990;?#29992;的高质量销售商数量很有限
企业所在行业明显快速增长或预期快速增长
企业具有销售自己产品所需的?#24335;?#21644;人力资源
稳定的生产对企业十分关键
现在利用的经销商或零售商有丰厚的利润
后向一体化
企业现在利用的供应商或成本高昂或不可靠或不能满足企业需要
可?#19990;?#29992;的供应商数量少且需求方数量多
企业所在行业明显快速增长或预期快速增长
企业具有自己生产原材料所需的?#24335;?#21644;人力资源
原材料价格稳定和供货稳定对企业十分关键
现在利用的供应商有丰厚的利润
企业需尽快地获取所需资源
横向一体化
企业所在行业目前较零散但具备集中的基本经济条件
企业在一个成长的行业中进行竞争
规模扩大有利可图
企业具备管理更大组织的能力
竞争者由于管理原因或资源限制而停滞不前
多元化战略
同心多元化
企业所在行业增长或缓慢或为零
增加新的但相关的产?#26041;?#20250;显著地促进现有产品的销售
企业有能力提供具有竞争力的新的相关产品
新的但相关的产品需求和生产的季节性正好与现有产品具有互补性
企业现有产品处于产品生命周期的衰退期
企业拥有强有力的管理?#28216;?br>横向多元化
增加新的不相关的产品?#19978;?#33879;增加现有产品的盈利
企业所在行业属于高度竞争或停止增长的行业其表象为低产业盈利和低投资回报
企业可以利用现有销售渠道销售新产品
新产品的生产与销售波动与企业现有产品正好互补
混合多元化
企业的主营业务产业处于成熟期或衰退期
企业拥有增加业务所需的?#24335;?#21644;管理人才
企业有机会?#23637;?#19981;相关但发展前景良好的企业
购并来的企业与本企业存在?#24335;?#19978;的互补性
避免反垄断法指控
加强型战略
市场渗透
企业特定产品与服务在目前市场中还?#21019;奖?#21644;
现有顾客对产品的使用率还可以明显提高
在整个产业的销售额增长时主要竞争对手的市场份额却在下降
产业历史显示销售额与营销费用高度正相关
规模的提高可?#28304;?#26469;很大的竞争优势
市场开发
企业可以获得新的可靠的高质量的经济的销售渠道
企业在所经营的领域极其成功
存在未开发或未饱和的市场
企业拥有扩大经营所需的?#24335;?#21644;管理人才
企业存在过剩的生产能力
企业所经营的主业属于区域扩张型或全球化的产业
产品开发
企业拥有成功的但处于产品生命周期成熟期的产品
企业所在行业属于快速发展的高?#38469;?#34892;业
竞争对手实施竞争性定价
竞争对手不断进行产品开发
企业所在行业属于高速增长的行业
企业拥有实力强的研究与开发能力
核心能力企业外扩张
战略
联盟
合作对手的价值活动比自己做得更好而这些价值活动是企业需要的
企业已经建立了保护自己核心能力的壁垒
企业自己单独进行某价值活动的风险太大
某些价值活动具有较高的外部性且易被对手模仿难以专有
虚拟
运作
企业在外包出去的价值活动上不具有竞争优势
外包出去的价值活动需要较高的投资和较多的沉淀成本
外包出去的价值活动不是价值链系统中最重要的活动
在顾客价值创造中企业所集中的价值活动具有关键地位
行业中存在大量企业可以承担企业外包出去的价值活动
出售核心产品
进行一体化经营增加了企业经营的成本且?#26723;司?#33829;灵活性
行?#23548;际?#36827;步迅速产品生命周期短
企业有能力保持核心产品的行业领先地位
企业核心产品具有较高的附加值
企业核心产品在行业生产中具有关键地位
三防御性战略
在企业成长的道路上经常采取一些防御性战略以退为进以迂为?#20445;?#20197;使企业更加健康地成长常采用的防御性战略有收缩剥离和清算等方式各种战略形式选择的原则见表5-7
表5-7
防御性战略选择原则
防御性战略




收缩战略
企业具有明显而独特的竞争优势但在一定时期内并未充分发挥其优势
企业在特定行业的竞争中属于弱者
企业?#23548;中?#19968;段时间较差
企业管理出现失误
企业已迅速地发展成为大型企业从而需要大规模地改组
剥离战略
企业已采取了收缩战略但?#35789;?#21040;成效
分公司为保持竞争优势而需投入的?#35797;创?#22823;超出公司供给能力
分公司失利使公司整体?#23548;?#19981;佳
分公司与公司其他组织不相适宜
政府反垄断法已对公司构成威胁
清算战略
公司已经采取收缩和剥离战略但均未成功
公司除清算外的唯一选择是破产
企业股东可通过出售企业资产而将损失降至最小








章节题目
第六章
计划的组织实施
课时安排
4
授课时间

教学目的要求分了解理解掌握
三个层次了解目标管理的基本思想理解目标管理的基本内容掌?#23637;?#21160;计划法网络计划?#38469;?#30340;关键路线法
教学内容包括基本内容重点难点基本内容
目标管理目标管理的基本思想目标的性质目标管理的过程
滚动计划法滚动计划法的基本思想滚动计划法的评价
网络计划?#38469;?#32593;络计划?#38469;?#30340;基本步骤网络图网络计划?#38469;?#30340;评价重点目标管理滚动计划法网络计划法难点网络计划法讨论思考题作业
参考书目含参考书文献等具体内容










9


教学过程设计
复习10
分钟授新课70分钟
讨论20
分钟其它分钟
授课类型请打̣理论课

讨论课

实验课习题课

其它
教学方式请打̣讲授

讨论

示教

指导其它
教学手段请打̣多?#25945;?br>
模型

实物

挂图

音像其它
教学内容包括基本内容重点难点基本内容
目标管理目标管理的基本思想目标的性质目标管理的过程
滚动计划法滚动计划法的基本思想滚动计划法的评价重点目标管理滚动计划法难点滚动计划法
第六章
计划的组织实施
战略性计划的实施首先必须将其转化为战术性计划计划组织实施行之?#34892;?#30340;方法主要有目标管理滚动计划法和网络计划?#38469;?br>第一节
目标管理
目标管理是美国管理学家?#35828;֙?#24503;鲁克Peter
F.
Drucker1954年提出的我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理法并取?#23186;?#22909;成效
一目标管理基本思想
?#29260;?#19994;的任务必须转化为目标企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并?#28304;?#26469;保证企业总目标的实现凡是在工作成就?#32479;?#26524;直接地?#29616;?#22320;影响企业的生存和?#27604;?#30340;部门中目标?#38469;?#24517;需的并且经理取得的成就必须是从企业的目标中引申出来的他的成果必须用他对企业的目标有多大的贡献来衡量
目标管理是一种程序使一个组织中的上下各级管理人员共同来制定共同的目标?#33539;?#24444;此的成果责任并?#28304;?#39033;责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则一个管理人员的职务应该?#28304;?#21040;公司目标所要完成的工作为依据如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作在企业的规模越大人员越多时发生冲突和浪费?#30446;?#33021;性就越大
每个企业管理人?#34987;?#24037;人的分目标就是企业总目标对他的要求同时也是这个企业管理人?#34987;?#24037;人对企业总目标的贡?#20303;?#21482;有每个人的分目标?#32426;?#25104;了企业的总目标才有完成?#30446;?#33021;
管理人员和工人是靠目标来管理由所要达到的目标为依据进行自我指控自我控制而不是由他的上级来指控和控制
企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标
二目标的性质
目标表示最后结果而总目标需要由子目标来支持这样组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络作为任务分配自我管理?#23548;?#32771;核和奖惩实施的目标具有如下特征层次?#28020;?#36828;景和使命陈述组织任务高层目标中层目标基层目标网络?#28020;?#25351;同一层次不同层次目标之间的相互关联相互协调和相互支持多样?#28020;?#21487;考核?#28020;?#21487;实施?#28020;?#23500;有挑战?#28020;?#20276;随信息反馈
三目标管理的过程
一制定目标
它包括?#33539;?#32452;织的总体目标和各部门的分目标总体目标是组织在未?#21019;邮?#27963;动要达到的状况和水平其实现有赖于全体成员的共同努力为此各部门各成员都要?#33539;?#19982;组织目标相关联的分目标这样就形成了一个以组织总体目标为?#34892;?#30340;一贯到底的目标体系
目标设置的期限不定可以是一月一?#23613;?#21322;年一年五年甚至更长制订目标时一般应把完成目标的标准明确如果制定的是定量目标可考核的目标时间成本质量数量等这些完成标?#32423;加?#26126;确下来目标制定可自上而下?#37096;?#33258;下而上整体过程要反复进行交流互动
二明确组织的作用
理想的情况是每个目标和子目标?#21152;?#26377;某一个人的明确责任然而几乎不可能去建立一个完美的组织结构使每一特定的目标都成为某个人的责任例如在制定一种新产品投入的目标中研究销售和生产等部门的主管人员必须仔细地协调各自的工作组织常设立一名产品主管人员来统一协调各种职能
三执行目标
组织中的每个人应根据承担目标的要求承担相应的权力以便于调动和利用资源完成目标
四评价成果
成果评价既是实行奖惩的依据也是上下左右沟通的机会同进还?#20146;?#25105;控制和自我激励的手段成果评价包括上对下下对上同级之间的评价以?#26696;?#23618;次的自?#31227;?#20215;
五实行奖惩
六制定新目标并开始新的目标管理循环
第二节
滚动计划法
滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法
一滚动计划法的基本思想
这种方法根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划并逐期向前推移使短期计划中期计划有机地结合起来具体做法是?#23186;?#32454;远粗的办法制定计划图6-1所示是五年期的滚动计划方法图6-1
五年期的滚动计划法
由图6-1可以看出在计划期的第一阶段结束时要根据该计划的实际执行情况和外部与内部有关因素的变化情况对原计划进行修订并根据同样的原则逐期滚动每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段
二滚动计划法的评价
滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务?#32771;?#22823;但在计算机普遍应用的今天其优点十?#32622;?#26174;其最突出的优点是计划更加切合实际滚动计划法相对缩短服计划的周期加大了计划的准确性和可操作性从而是战略性计划实施的?#34892;?#26041;法其次滚动计划法使长期计划中期计划与短期计划相互衔接短期计划内部各阶段相互衔接这就保证了即使由于环境变化出现某些不平衡时?#26448;?#21450;时地进行调节使各期计划基本保持一致第三滚动计划法大大加强了计划的弹性这对环境剧烈变化的时代在计算机尤为重要它可以提高组织的应变能力课









10


教学过程设计
复习10
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讨论20
分钟其它分钟
授课类型请打̣理论课

讨论课

实验课习题课

其它
教学方式请打̣讲授

讨论

示教

指导其它
教学手段请打̣多?#25945;?br>
模型

实物

挂图

音像其它
教学内容包括基本内容重点难点基本内容
第三节
网络计划?#38469;?br>网络计划?#38469;?#30340;基本步骤
网络图
网络计划?#38469;?#30340;评价
举例重点网络图的画法网络计划?#38469;?#30340;评价难点网络图的画法
第三节
网络计划?#38469;?br>网络计划?#38469;?#26159;1950年代后期在美国产生和发展起来的这种方法如关键路径法计划评审?#38469;?#32452;合网络法等1956年美国的一些工程师和数学家组成了一个专门小组首先开始这方面的研究1958年美国海军武器计划处采用了计划评审?#38469;?#20351;北极星导弹工程的工期由原计划的10年缩短为8年1961年美国国防部和国家航空署规定凡承制军用品必须用计划评审?#38469;?#21046;定计划上报从那时起网络计划?#38469;?#23601;开始在组织管理活动中?#36824;?#27867;应用
一网络计划?#38469;?#30340;基本步骤
网络计划?#38469;?#30340;原理?#21069;?#19968;项工作或项目分成各种作业然后根据作业顺序进行排列通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制以便用最小和人力物力财力资源用最高的速度完成工作网络计划?#38469;?#30340;基本步骤如图6-2所示图6-2
网络计划?#38469;?#30340;基本步骤
二网络图
网络?#38469;?#32593;络计划?#38469;?#30340;基础任何一项任务都可分解成许多步骤的工作根据这些工作在时间上的衔接关系用箭线表示它们的先后顺序画出一个由各项工作相互联系并注明所需时间的箭线图这个箭线图就称作网络图图6-3便
是一个简单的网络图形图6-3
网络图
分析图6-3可以发现网络?#21152;?#20197;下部分构成
一?#20445;?#24037;序
它是一项工作的过程有人力物力参加经过一段时间才能完成图中箭线下的数字便是完成该项工作所需的时间此外还有一些工序既不占用时间也不消耗资源是虚设的?#34892;?#24037;序在图中用虚箭线表示网络图中应用虚工序的目的是为了避免工序之间关系的含混不清以正确表明工序之间先后衔接的逻辑关系
二?#20445;?#20107;项
它是两个工序间的连接点事项既不消耗资源也不占用时间只表示前道工序结束后道工序开始的瞬间一个网络图中只有一个始点事项一个终点事项
三路线
路线是网络图中由始点事项出发沿箭线方向前进连续不断地到达终点事项为止的一条通道一个网络图中往往存在多条路线例如图6-3中?#37038;?#28857;连续不断地走到终点的路线有四条即
٣١ڡۡߡ
ڣ١ڡۡߡ
ۣ١ڡܡޡ
ܣ١ڡݡ
比较各路线的路长可以找出一条或几条最长的路线这种路线被称为关键路线关键路线上的工序被称为关键工序关键路线的路长决定了整个计划任务所需的时间关键路线上各工序完工时间提前或推迟都直接影响着整个活动能否按时完工?#33539;?#20851;键路线据此合理地安排各种资源对各工序活动进行进度控制是利用网络计划?#38469;?#30340;主要目的
四应用举例
某项目活动分解活动之间的逻辑关系以及完成每项活动所用的时间如表6-1所示
表6-1
某项目活动情况表
活动代号
活动名称
紧前作业
活动工期天
A
企业诊断3B
需求分析
A
10
C
项目组织
A
8
D
基础数据准备
A
15
E
系统安装调试
B
7
F
模拟运行
C
20
G
系统验收
DE
12
H
改进新系统运行
FG
6
画出该项目的网络图如图6-4所示?#21644;?-4
项目网络图
求关键路径
该项目?#37038;?#28857;到终点的路线有三条
٣١ڡۡޡߡ
ڣ١ڡܡޡߡ
ۣ١ڡݡߡ
这三条路线的活动时间相加分别是
٣A+D+G+H=3+15+12+6=36天
ڣA+B+E+G+H=3+10+7+12+6=38天
ۣA+C+F+H=3+8+20+6=37天
路径活动时间最长所以是关键路径
三网络计划?#38469;?#30340;评价
网络计划?#38469;?#34429;然需要大量而烦琐的计算但在计算机广泛运用的时代这些计算大都已程序化这种?#38469;?#20043;所以?#36824;?#27867;地运用是因为它有一系列的优点
该?#38469;?#33021;清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系并指出了完成任务的关键?#26041;?#21644;路线因此管理者在制定计划时可以统筹安排全面考虑又不失重点在实施过程中管理者可以进行重点管理
可对工程的时间进度与资源利用实施优化在计划实施过程中管理者调动非关键路线上的人力物力和财力?#37038;?#20851;键作业进行综合平衡这既可节省资源又能加快工程的进度
可事先评价达到目标?#30446;?#33021;?#28020;?#35813;?#38469;?#25351;出了计划实施过程中可能发生的困难点以及这些困难点对整个任务产生的影响准备好应急措施从而减少完不成任务的风险
便于组织与控制管理者可以将工程特别是复杂的大项目分成许多支持系统来分别组织实施与控制这种既化整为零又聚零为整的管理方法可?#28304;?#21040;局部和整体的协调一致
?#23376;?#25805;作并具有广泛的应用范围适用于各行各业以?#26696;?#31181;任务








章节题目
第七章
组织设计
课时安排
6
授课时间

教学目的要求分了解理解掌握
三个层次要求了解组织与组织设计的基本概念理解人力资源管理的基本内容掌握组织的部门化组织的层级化教学内容包括基本内容重点难点基本内容
组织与组织设计组织设计概述组织设计的任务和原则组织设计的影响因素
组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较
组织的层级化组织的层级化与管理幅度组织的层级化与集分权组织的层级化与结构的有机化重点组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织部门化的基本形式与特征比较组织层级化难点组织部门化的基本形式与特征比较组织层级化
讨论思考题作业
对学校里的某一组织进行访?#31119;?#30011;出该组织的组织结构图分析该组织的管理幅度集权?#28020;?#35268;模性等组织结构特征指出该组织属于哪种组织结构类型提出该组织结构的改进建议图书馆后勤服务总公司设计院成教学院科信学院经管学院及其他学?#28023;?br>预留第九章作业查阅文献找出一种新的组织理论或新的组织结构形式对其进行简单介绍1000字左右以小组为单位在课堂上发?#28020;?br>参考书目含参考书文献等具体内容
1达夫特.
组织理论与设计精要.
?#26412;?
机械工业出版社,
1999.
2王润良等.
?#38469;?#22797;杂性及其对组织结构的影响.
科学学研究,
2001,
19
(3):
29-33.
3.
王进杰,
王润良.
论大学图书馆部门组织设计.
中国图书馆学报,
2004,
(2):
92-94.课









11


教学过程设计
复习10
分钟授新课70分钟
讨论20
分钟其它分钟
授课类型请打̣理论课

讨论课

实验课习题课

其它
教学方式请打̣讲授

讨论

示教

指导其它
教学手段请打̣多?#25945;?br>
模型

实物

挂图

音像其它
教学内容包括基本内容重点难点基本内容
第一节
组织与组织设计

概述

必要性

概念

内容

目的

组织设计的任务和原则

组织设计的任务

组织设计的原则

组织设计的影响因素

环境因素

战略因素

?#38469;?#22240;素

组织规模与生命周期重点组织设计的任务和原则组织设计的影响因素难点组织设计的影响因素环境不?#33539;浴际?#22797;?#26377;浴际Q来浴?#31532;七章
组织设计
管理人员一旦?#33539;?#20102;组织的基本目标和方向并制定了明确的实施计划和步骤之后就必须通过组织设计为决策和计划的?#34892;?#23454;施创造条件本章主要讲授组织与组织设计组织的部门化和组织的层级化
第一节
组织与组织设计
一概述
一必要性
从管理的五大职能计划组织指挥协调和控制可以看出组织是管理过程中不可或缺的手段之一在组织目标?#33539;?#35745;划制定以后就必须进行?#34892;?#30340;组织设计以保证组织目标和计划的实现
二概念
组织设计就是对组织的结构和活动进行创构变革和再设计
三内容
传统组织设计建立在劳动分工基础上在外部环境相对稳定的条件下为了圆满完成组织任务组织设计者把工作任务按其复杂难易的程度进行分解然后委托一定数量的管理者负责具体的管理活动并授之以一定的权力就能保证工作任务的顺利完成
然而随着外部环境的日趋复杂单一封?#25112;?#30340;组织设计模式往往会导致组织的僵化和本位主义的盛行这就要求以系统动态的权变式观点来理解和重新设计新的组织权变思想的指导下组织被设计成了一个开放系统它不断地与外部环境进行资源和信息的?#25442;?#19981;断地进行组织内部各种关系的调整也只有这样才能保持组织的灵活性与适应?#28020;?br>四目的
组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织动态地?#20174;?#22806;在环境变化的要求并且能够在组织演化成长的过程中?#34892;?#31215;聚新的组织资源要素同时协调好组织中部门与部门之间人员与任务之间的关系使组织成员明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任?#34892;?#22320;保证组织活动?#30446;?#23637;最终保证组织目标的实现
二组织设计的任务和原则
一组织设计的任务
组织设计的任务是设计清晰的组织结构规划和设计组织中各部门的职能和职权?#33539;?#32452;织中职能职权参谋职权直线职权的活动范围并编制职务说明书
所谓组织结构是指组织的基本架构是对完成组织目标的人员工作?#38469;?#21644;信息所作的制度安排
组织结构可以用复?#26377;浴?#35268;范性和集权性三种主要特性来描述
复杂性是指组织内部的专业分工程度组织层级管理幅度以及人员之间部门之间关系所存在的巨大差别?#28020;?#22797;杂性包括纵向复?#26377;浴?#27178;向复杂性和空间复杂性三个方面
规范性是指组织需要靠制定规章制度以及程序化标准化的工作规范性地引导员工的行为规范性程度一般用组织中书面文件的数量来衡量
集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度与这相关的概念有集权分权和授权
图7-1是一个典型的组织系统示意图图7-1
组织系统示意图
图中的方框表示各种管理职务或相应部门箭线表示不同职权的指向通过直线将各方框进行连接虽然没有表示出各种职权与职责的具体内容以及在哪一个阶?#25991;?#19968;个部门最为重要但?#36766;?#26224;地廓清了组织内正式职位系统的决策层级和联系网络同时也标明了各种管理职务或各个部门在组织结构中地位以?#20843;?#20204;之间的相互关系
从图中还可以看出组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式组织纵向结构设计的结果是决策的层级化即?#33539;?#20102;由上到下的指挥链以及链上每一级的权责关系显然这种关系具有明确的方向性和连续性组织横向结构设计的结果是组织的部门化即?#33539;?#20102;每一部门的基本职能每一位主管?#30446;品?#24230;部门划分的标准以?#26696;?#37096;门之间的工作关系
职务说明书要求能简单而明确地指出该管理职务的工作内容职责与权力组织中该职务与其他职务之间的区别与联系职务当事人所应具备的专?#24403;?#26223;知识结构工作经验管理能力等基本条件
为了达到组织设计的理想效果组织设计者需要完成以下几项工作
1职能与职务的分析与设计
组织首先需要将总的任务目标进行层层分解分析并?#33539;?#20026;完成组织任务究竟需要哪些基本的职能与职务然后设计?#33539;?#32452;织内?#37038;?#20855;体管理工作所需的各类职能部门以?#26696;?#39033;管理职务的类别和数量分析?#35838;?#32844;务人应具备的资格条件应享有的权力范围和应负的职责
组织系统?#38469;亲?#19978;而下绘制的在创构组织时可以根据组织的宗旨任务目标以及组织内外环境的变化自上而下地?#33539;?#32452;织运行所需要的部门职位及相应的权责另外组织设计?#37096;?#20197;根据组织内部的资源条件在组织目标层层分解的基础上从基层开始
自下而上地进行
2部门设计
根据?#35838;?#32844;务人员所?#37038;?#30340;工作性质不同以及职务间的区别和联系可以根据组织职能相?#21860;?#27963;动相似或关系紧密的原则将各个职务人?#26412;?#38598;在?#23433;?#38376;这一基本管理单位内组织活动的特点环境和条件不同划分部门所依据的标准也是不一样的对同一组织来说在不同时期不同的战略目标指导下划分部门的标准可以根据需要进行动态调整
3层级设计
在职能与职务设计以?#23433;?#38376;划分的基础上必须根据组织内外能够获取的现有人力资源情况对初步设计的职能和职务进行调整和平衡同时要根据每项工作的性质和内容?#33539;?#31649;理层级并规定相应的职责权限通过规范化的制度安排使各个职能部门和各项职务形成一个严密?#34892;?#30340;活动网络
二组织设计的原则
1统一指挥原则
2控?#21697;?#24230;原则
法国学者格拉丘纳斯?#30446;品?#24230;公式其中n表示直接向一位上级报告的下级人数N表示需要协调的人?#20351;?#31995;数
表7-1列出了n与N之间的变化关系情况
表7-1
下级数目与协调关系数目之间的变化关?#24403;?br>n
N
n
N
1
2
3
4
5
1
6
18
44
100
6
7
8

222
490
1080

从表中可以看出当n呈算术级数增长时N呈几何级数增长可见组织中的管理幅度有一定的限制一般来说管理幅度为57人为宜不同层级不同工作性质不同规范化程度不同员工素质对管理幅度?#21152;?#24433;响信息?#38469;?#26377;利于提高管理幅度
3权责对等原则
4柔性经济原则
所谓组织柔性是指组织的各个部门各个人员?#38469;?#21487;以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变化的组织的经济是指组织的管理层次与幅度人员结构以?#23433;?#38376;工作流程必须设计合理?#28304;?#21040;管理的高效率组织柔性与组织经济性之间相畏相成
三组织设计的影响因素
为应对变化的环境组织需引入权变的设计观所谓权变的设计观是指以系统动态的观点来思考和设计组织它要求把组织看成是一个与外部环境有着密切联系?#30446;?#25918;式组织系统因此权变的组织设计必须考虑战略环境规模?#38469;?#29983;命周期等一系列因素如图7-2所示针对不
同的组织特点设计不同的组织结构图7-2
组织设计的权变因素
一环境的影响
环境包括一般环境和特殊环境?#35762;?#20998;一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济政治社会文化以及?#38469;?#31561;环?#31243;?#20214;这些条件最终会影响到组织现行的管理实践特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府顾客竞争对手供应商等具体环?#31243;?#20214;这些条件对每个组织而言?#38469;?#19981;同的并?#19968;?#38543;一般环?#31243;?#20214;的变化而变化两者具有互动?#28020;?br>环境的不?#33539;?#24615;是指决策者由于缺乏完整的外部环境信息以至于无法预测未来的变化而做出正确的判断和决策环境的不?#33539;?#24615;由环境复杂性和变化性决定环境复杂性是指影响组织的环境因素的多少环境变动性是指影响组织的环境因素随时间变化?#30446;?#24930;依据复杂性和不?#33539;?#24615;可以将组织环境分为四种类型如图7-3所示图7-3
环境不?#33539;?#24615;的类型
当环境由简单的稳态性向复杂的变动性转移时关于环境信息的不完整性也逐渐增强管理决策过程中的不?#33539;?#22240;素也在为增加只有那种与外部环境相适应的组织结构
才可能成为?#34892;?#30340;组织结构
组织设计者可以通过以下策略提高组织对环境的应变?#28020;?br>1对传统的职位和职能部门进行相应的调整
当外部环境的复杂性提高时传统的应变方法是增设必要的职位和缓冲部门这些职位和缓冲部门主要是围绕核心能力设立的其目的是促使组织资源和环境之间更好地交流和平衡随着外部竞争的不断加剧信息变得愈加重要组织设计者还要能够跨越组织边界聘用一些外部专?#19968;?#24314;构信息情报部门来搜集必要的信息以使决策者能够及时了解外部环境的动态变化防止组织的僵化
2根据外部环境的不?#33539;?#31243;度设计不同类型的组织结构
伯恩斯Tom.
Burns?#36864;雇?#20811;G.
M.
Stalker的研究发现外部环境与组织内部结构具有关联?#28020;?#24403;外部环境较为稳定时内部组织为了提高组织运行的效率往往需要制订明确的规章制度工作程序和权力层级组织的规范化集权化程度较高其组织结构的设计可以采用机械式的层级结构形式而在环境较为不?#33539;?#26102;内部组织比较松散决策权力分散并下移权力层级不明确组织结构设计可以采用柔性灵活的有机式结构形式机械式与有机式结构的比较见表7-2
表7-2
机械式和有机式组织结构特征比较
机械性
有机性

工作被分成分离的专门化的部分

雇员服务于部门的共同任务

工作被严格限定

工作通过雇员团队重新调整和划分

有严格的权力和控制等级?#34892;?#22810;规章

较少的权力和控制等级规章较少

知识和工作?#30446;?#21046;集中于高层管理部门

知识和工作?#30446;?#21046;存在于组织的任何地方

沟通?#20146;?#21521;的

沟通是横向的
3根据组织的差别?#28020;?#25972;合性程度设计不同的组织结构
劳伦斯Paul
Lawrence和洛奇Jay
Lorch通过对塑料仪器及容器三种产业共10?#31227;?#19994;的实证分析证实了组织的差别?#28020;?#25972;合性与?#34892;?#32452;织结构之间密不可分的关系组织差别性是指不同职能部门管理人员在组织目标与价?#31561;?#21521;上的差别程度组织整合性是指各个部门努力的方向趋于一致性的程度
两位学者认为一个企业中不同的部门有着不同的外部环境因此必须采用不同的组织结构与之相匹配如研究开发部门因为面临的是动荡的市场环境选择有机性结构较为妥当而生产部门面临的是相对稳定的环境选择层级结?#22815;?#35768;更为合理另外他们得出结论在不同产业里各个企业内部的差别性程度和面临的环境有关高度差别性的一个后果是组织内各部门之间的协作变得更为困?#36873;?#21508;个部门面临的环?#21507;讲范?#20854;结构的差别性就越高也就越需要花费时间精力和资源进行部门间的整合越是成功的企业整合程度越高即这些企?#30340;?#22815;?#34892;?#21327;调好各个部门使之朝向组织的整体目标
4通过加强计划和对环境的预测减少不?#33539;?#24615;
稳定环境对计划的要求不高而动态的不?#33539;?#30340;环?#31243;?#20214;下加强计划和对环境的预测可以大大减轻外部环境变化对组织所造成的?#22909;?#24433;响以壳牌公司1960年代预测1970年代石油危机为例说明
5通过组织间合作尽?#32771;?#23567;组织自身要素资源对环境的过度依赖性
组织存在的一个重要前提是能够确保从外部环境中连续不断地获取关键的组织要素资源如原材料?#24335;?#21171;动力等如果组织中的这些资源被其他组织所控制组织活动将会变得十分被动为此组织需要通过与其他组织建立广泛的合作关系来确保这些资源的及时供给合作的方式可以是多种多样的例如通过并购来获取对关联组织?#30446;?#21046;通过与其他组织建立战略联盟实现资源的共享和互补选择有重要影响力的人?#32771;?#20837;董事会通过广告和公共关系树立组织形象等等组织?#37096;?#20197;通过并购或剥离等变革方式?#27807;?#25913;变组织所?#26469;?#30340;环境领域这样组织可以保持相对的自主性独立?#28020;?br>二战略的影响
战略是指决定和影响组织活动性质?#26696;?#26412;方向的总目标以及实现这一总目标的路径和方法钱德勒的研究认为组织结构应与战略相匹配具体来讲战略发展有四个不同的阶段每个阶段应有与之相适应的组织结构
第一阶段为数量扩大阶段即许多组织开始建立时往往只有一个单独的工厂只是比?#31995;?#19968;地执行制造或销售等职能这个阶段的组织结构很简单有的只有一个办公室组织面临的重要战略是如?#21355;?#22823;规模
第二阶段为地区开拓阶段即组织随着向各地区开拓业务为了把分布在不同地区的同行业组织有机地组合起来就产生了协调标准化和专业化的问题这就要求建立一种新组织结构即职能部门
第三阶段为纵向联合发展阶段即在同一行业发展的基础上进一步向其他领域?#30001;?#25193;展如从专门销售服装用品的零售商店扩大到销售各种用具和家具等等这种发展战略要求建立与此相适应的职能结构
第四阶段为产品多样化阶段?#27425;?#20102;在原产品的主要市场开始衰落的时候更好地利用和组织现有的资源设备和?#38469;?#32780;转向新行业内新产品的生产和新服务的提供这种战略的组织结构要考虑对新产品与新服务的评价和考核考虑到对资源的分配以?#23433;?#38376;的划分协调等问题要求建立与此相适应的产品型组织结构
研究发现许多经营成功的公司如保持在单一行业内发展则偏好采用集权的职能结构而那些实施多角化经营的公司一般采用分权的事业部结构为了不断适应公司新发展战略的要求公司也要适时地变革组织结构以保持组织的自适应?#28020;?br>?#33539;?#26031;R.
E.
Miles?#36864;古担C.
C.
Snow进一步考虑到外部环境中不?#33539;?#22240;素对决策的影响形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型
1防御者型
采用这种战略类型的组织一般?#38469;?#22788;于比较稳定的环境之中决策者通过高度的集权和专业化分工以及程序化标准化作业活动使组织稳固地发展并据此防御竞争对手这类组织由于具有严密的层级控制系统和高度的部门分工差异性组织的目标稳定而?#25381;行?#29575;
2探险者型
采用这种战略类型的组织一般都处于动荡变化的环境之中决策者需要不断地开发新产品寻找新市场组织的目标可以灵活地加以调整这必然要?#26696;?#22823;的市场风险组织必须依靠建构更为柔?#28020;?#20998;权化的组织结构使各类人才和各个部门?#21152;?#20805;分的决策自主权最终能够对市场的最新需求做出灵活的反应
3分析者型
采用这种战略类型的组织所处的环境也是动荡不定的但决策者的目标比较灵活尽可能使风险最小而收益最大这类组织一方面要稳定现有产品的市场份额即需要实行规范化标准化程序化的作?#24403;?#35777;市场供给另一方面组织?#20013;?#35201;跟踪分析更富有市场竞争力的新产品及时跟进这时需要通过建构柔性灵活分权化的组织结构随时对外在环境的变化做出反应
4反应者型
采用这种战略类型的组织一般也是处于动荡变化的环境之中但限于决策者的市场判断能力内部管理能力主动应变能力组织决策者很难及时对外在环境变化做出反应只好采用被动反应的战略以应付环境的不?#33539;浴?#36825;种战略很明显是低效?#23454;模?#32452;织往往面临强大的变革压力
三?#38469;?#30340;影响
?#38469;?#26159;指?#35328;?#26448;料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力?#38469;?#23545;组织结构的影响是通过?#38469;?#30340;复杂性和部门?#38469;?#20135;生的
1?#38469;?#22797;杂性的影响
?#38469;?#22797;杂性是指某项?#38469;?#25152;包含的知识和技能的难易程度,以?#26696;ü际?#25152;融合的学科数目?#38469;?#22797;杂性依研究对象可分为产品复杂性和过程复杂性两种类型依复杂性程度伍德沃德主要考虑过程复杂性的大小可分为单件小批生产?#38469;?#22823;批量生产?#38469;?#21644;流程生产?#38469;?#19977;种类型如图7-4所示另外考虑产品和过程两个维度Khurana还可将?#38469;?#22797;杂性分为零活生产批量生产装配线和连续加工生产四种类型如图7-5所示图7-4
伍德沃德对?#38469;?#22797;杂性的分类图7-5
Khurana
的?#38469;?#22797;杂性地图
单件小批量生产unit
production是由定制产品如定?#21697;?#35013;和水力发电用汽轮机等等生产单件或小批量生产单位所组成大批量生产mass
production是由大批和大量生产的制造商组成它们提供诸如?#19994;?#21644;汽车之类的产品这些产品一般可以通过专业化流水线?#38469;?#29983;产实现规模经济流程生产process
production是?#38469;?#20013;最复杂的一类如炼?#32479;?#21457;电厂和化工厂这类连续流程的生产者
不同的?#38469;?#31867;型和相应的公司结构之间存在着明显的相关性而且组织绩效与?#38469;?#21644;结构之间的适应?#28020;?#23494;切相关如表7-3所示
表7-3
?#38469;?#22797;杂性类型与组织结构特征的关系









征单件小批
生产?#38469;?br>大批量
生产?#38469;?br>流程
生产?#38469;?#32437;向管理层级
3
4
6高层管理人员?#30446;品?#24230;
4
7
10基层管理人员?#30446;品?#24230;
23
48
15管理人员与一般人员的比例
1:23
1:16
1:8?#38469;?#20154;员的比例


高规范化程度


低集权化程度


低复杂性程度


低总体结构
有机
机械
有机
伍德沃德得出这样的结论?#26680;?#30528;?#38469;?#22797;杂性程度的提高企业组织结构复杂程度也相应提高管理层级数管理人员同一般人员的比例以?#26696;?#23618;管理者?#30446;品?#24230;亦随之增加因此大批量生产组织通过严格的规范化管理可以?#34892;?#22320;提高管理的效率然而权力过分集中和规范化对于小批量生产企业或流程生产企业来说不太合适这三类企业中的每一类?#21152;?#30456;应的特定结构形式成功的企业大多是那些能根据?#38469;?#30340;要求而采取合适组织结构的企业单件生产和连续生产企业采用有机式结构最为?#34892;?#32780;大量生产企业若与机械式结构相匹配则是最为?#34892;?#30340;
2部门?#38469;?#30340;影响
佩罗Charles
Perrow对部门?#38469;?#30340;常规性进行了研究他指出组织中每一个部门?#38469;?#30001;专门?#38469;?#32452;成的集合体?#38469;?#21463;到两个方面的影响即工作的多变性与可分析?#28020;?#25152;谓工作的多变性是指?#38469;?#22312;工作过程中发生意外变化的概率例如程序化的流水线工作由于发生意外事件?#30446;?#33021;性较小工作的多变性的?#31995;͡?#25152;谓工作?#30446;?#20998;析性是指?#38469;?#22312;工作过程中可被分析的难易程度例如品酒师的工作就需要有相当丰富的工作经验和?#26412;?#21028;断其工作无法用现成的?#38469;?#21644;程序去归纳这项工作?#30446;?#20998;析性就比?#31995;͡?br>根据工作的多变性与可分析性两个维度标准可以将部门?#38469;?#21010;分为四种不同的类型常规型?#38469;?#24037;艺型?#38469;?#24037;程型?#38469;?#21644;非常规型?#38469;?#22914;图7-6所示图7-6
部门?#38469;?#20998;析框架
常规型?#38469;?#26159;指工作的多变性较小而可分析性较大工作的标准化规范化程度都较高的部门?#38469;?#20363;如汽车装配部门的装配?#38469;?#38134;行出纳部门的出纳?#38469;?#31561;
工艺型?#38469;?#26159;指工作的多变性与可分析性都较小工作必须依靠?#26412;?#32463;验和判断灵活处理的部门?#38469;?#20363;如服装业的设计?#38469;?#28921;饪师的烹调?#38469;?#31561;等
工程型?#38469;?#26159;指工作的多变性与可分析性都较大工作需要凭借知识和能力并按?#23637;?#24335;化程序化操作的部门?#38469;?#20363;如工程设计?#38469;?#20250;计做?#24605;际?#31561;等
非常规型?#38469;?#26159;指工作的多变性较大而可分析性较小工作需要凭借丰富的知识和经验运用综合?#28020;?#21019;造性的方法来解决问题的部门?#38469;?#20363;如战略计划的制定等
佩罗认为组织的协调和控制方法应该视组织的部门?#38469;?#31867;型不同而有所区分组织内部门?#38469;?#36234;是常规化组织规范化集权化程度就越高采用机械式组织结构的效率也就越高组织内部门?#38469;?#36234;是非常规化组织规范化集权化程度就越?#20572;?#36825;时采用柔性有机式组织结构的效率也就越高部门?#38469;?#30340;四种类型对应的组织结构特征见表7-4
表7-4
部门?#38469;?#31867;型对应的组织结构特征
结构性维度
常规型
工程型
工艺型
非常规型
规范化

很高
中等

专门化

很高
中等

集权化

中等
中等
低职业化
少训练或经验
正式训练
工作经验
训练加经验
控制跨度

中等
中到广?#30446;?#24230;
中到窄?#30446;?#24230;
沟通协调
方式
纵向书面
书面和口头
横向口头
水平沟通会议
总特征
机械性
很大的机械性
很大的有机性
有机性
3部门内工作流程?#26469;?#24615;的影响
部门内工作流程的?#26469;?#24615;是指为获得资源和材料以完成工作的流程之间的相互依赖程度低的?#26469;?#24615;是指部门能够独立地完成其工作而彼此无需相互作用协调或?#25442;?#36164;源高的?#26469;?#24615;则意味着部门必须不断地?#25442;?#36164;源
汤普森James
Thompson定义了影响组织结构的?#26469;?#24615;的三种类型集合性?#26469;?#24207;列性?#26469;?#21644;相互性?#26469;?#22914;图7-7所示图7-7
部门内工作流程?#26469;?#24615;的类型
集合性?#26469;?#26159;组织?#26469;?#24615;的最低形式在这?#20013;?#24335;中工作不能在单位间流动每个部门?#38469;?#32452;织的一个部分并为组织的共同利益服务但工作是独立的如银行的各分支机?#22815;?#20648;蓄柜台各窗口之间就是集合性?#26469;?#30340;例子
如果一个部门流程的产出是另一个部门流程的投入这时部门流程之间就存在序列性?#26469;?#20851;系如一个生产线上各工序之间的关系就是序列性?#26469;?br>相互性?#26469;?#26159;?#26469;?#24615;中的最高水平它存在于当A的产出是B的投入反过来B的产出?#36136;A的投入的情况下部门的产出影响那些处于相互性?#26469;?#26041;式的所有部门企业中的新产品开发在设计工程制造市场?#20843;新?#36275;顾客产品需要的资源之间都需要精确地进行协调
在组织中低的?#26469;?#24615;集合性意味着低度的沟通高度的标准化规范化程序化和集权化组织结构的总特征体现为机械式结构高的?#26469;?#24615;相互性意味着高度的沟通低度的标准化规范化程序化和集权化组织结构的总特征体现为有机式结构
四组织规模与生命周期的影响
1组织规模的影响
布劳Peter
Blau等人对组织规模与组织设计之间的关系做了大量研究认为组织规模是影响组织结构的重要因素?#21019;?#35268;模会提高组织复杂性程度并连带提高专业化和规范化程度大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在以下几个方面
规范化程度大型组织可以通过制定和实施严格的规章制度并按照一定的工作程序来控制和实现标准化作业员工和部门的?#23548;?#20063;容易考核因而组织的规范化程度也比较高相反小型组织可以凭借管理者的能力来对组织进行控制组织显得比较松散而富有活力因而
规范化程序也比?#31995;͡?br>集权化程度在大型官僚型层级组织中决策往往是由那些具有完全控制权的高层主管做出的因而组织的集权化程度也比较高事实上为了快速响应日趋复杂的环境变化组织规模越大就越是需要分权化而在分权化程度较高的组织中决策更多地是在?#31995;?#30340;层级上做出的决策速度越快信息反馈也就越及时
复杂化程度大型组织的高度复杂性是显而?#20934;?#30340;由于横向和纵向关系的复杂性大型组织经常需要建构新的部门来应对由于规模扩大所带来的新问题同时随着组织中部门规模的扩大部门管理者控制力?#19981;?#19981;断减弱部门又会产生新的再细分压力结果造成部门?#33267;?#30340;?#20998;?#26684;局另外随着员工数量的增加在一定控?#21697;?#24230;条件下管理层级数也必然增多这都会大大增加管理的成本?#26723;?#31649;理的效率
人员结构比率?#20004;?#26862;定律?#27604;?#20026;由于各种原因受到激励的管理者往往会增加更多的管理者包括建构自己的帝国大厦以巩固他们的地位研究表明在迅速成长的组织中管理人员要比其他人员增幅大得多在组织衰退过程中管理人员要比其他人员减幅小得多这说明管理人员最先被聘用而最后被解?#28014;?#20063;有研究表明随着组织规模的扩大管理人员的比?#36866;?#19979;降而其他人员的比?#35797;?#26159;上升的总体而言高层管理人员与一般员工之间的比率应当是均衡配置的任何不一致?#21152;?#24403;通过积极主动的变革来加以调整
2组织生命周期的影响
组织演化成长呈现出明显的生命周期特征因此组织结构内部控制系统以及管理目标在各个阶段?#38469;?#19981;相同的葛瑞纳Larry
E.
Greiner最早提出企业生命周期理论他认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生成长?#36864;?#36864;几个过程奎因Robert
E.
Quinn和卡梅隆Kim
Cameron把组织的生命周期细划为四个阶段创业阶段集合阶段规范化阶段和精细阶段他们认为企业的成长是一个由非正式到正式低级到高级简单到复杂?#23383;?#21040;成熟的阶段性发展过程具体来讲每个阶段?#21152;?#20004;个时期组成一个是组织的稳态发展时期顺这个时期的结构与活动都比较稳定内外条件较为吻合另一个是组织的变革时期即当组织进一步发展时就会从内部产生一些新的矛盾和问题使组织结构与活动不相适应此时必须通过变革使结构适应内外环境的变化使组织保持适应性组织的发展就是如此循环往复不?#31995;?#20197;成长的
综合起来组织生命周期各个阶段中的特点是
创业阶段起初组织是小规模的非官僚制的和非规范化的高层管理者制定组织结构框架并控制整个运行系统组织的精力放在生存和单一产品的生产和服务上随着组织的成长组织需要及时调整产品的结构这就必然会产生调整组织结构和调换更具能力的高层管理者的压力
集合阶段这是组织发展的成长期一般情况下组织在调换屯高层主管之后便会明确新的目标和方向此时便进入了迅速成长期员工受?#35762;?#26029;激励之后?#37096;?#22987;与组织的使命保持一致尽管某些职能部门已经建立或调整可能也已开始程序化工作但组织结构可能仍然欠规范合理一个突出的矛盾是高层主管往往居功自
傲迟迟不愿放权组织面临的任务是如何使基层的管理者更好地开展工作如何在放权之后协调和控制好各部门的工作
规范化阶段组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征组织可能会大量增加人员并通过建构清晰的层级制和专业化劳动分工进行规范化程序化工作组织的主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场组织往往会通过建立独立的研究和开发部门来实现创新这又使得创新的范围受到了限制因此高层管理者不仅要懂得如何授权调动各个层级管理者的积极性还要能够不失控制
精细阶段成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期这时组织管理者可能会尝试跨?#35762;?#38376;界限组建团队来提高组织的效率阻止进一步的官僚化如果绩效仍不明显必须考虑更换高层管理者并进行组织重构以重塑组织形象否则组织的发展将会受到很大的限制










12


教学过程设计
复习10
分钟授新课70分钟
讨论20
分钟其它分钟
授课类型请打̣理论课

讨论课

实验课习题课

其它
教学方式请打̣讲授

讨论

示教

指导其它
教学手段请打̣多?#25945;?br>
模型

实物

挂图

音像其它
教学内容包括基本内容重点难点基本内容
第二节
组织的部门化
组织部门化的基本原则因?#24459;?#32844;和因人设职相结合的原则分工与协作相结构的原则精简高效的部门设计原则
组织部门化的基本形式与特征比较职能部门化产品或服务部门化地域部门化顾客部门化流程部门化重点组织部门化的基本形式与特征比较难点组织部门化的基本形式与特征比较
第二节
组织的部门化
组织设计任务的实?#36866;前?#29031;劳动分工的原则将组织中的活动专业化而劳动分工又要求组织活动保?#25351;?#24230;的协调一致?#28020;?#21327;调的?#34892;?#26041;法就是组织的部门化?#31383;?#29031;职能相似?#28020;?#20219;务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专?#23548;?#33021;人员分类集合在一个部门内然后配以专职的管理人员来协调领导统一指挥
部门化可以依据多种不同的标准进行选择安排例如业务的职能所提供的产品或服务目标顾客地区流程等不同时期不同环?#31243;?#20214;下组织所依据的选择标准可以是不同的但这种选择安排应当遵循部门化的一些基本原则并以组织目标的容易实现为基准
一组织部门化的基本原则
一因?#24459;?#32844;和因人设职相结合的原则
因人设职主要针对组织中的关键性人才而设立的职位
二分工与协作相结合的原则
三精简高效的部门设计原则
在保证完成部门任务的前提下注意人员的精干同时要兼顾组织目标的实现和组织整体利益的实现
二组织部门化的基本形式与特征比较
组织的部门有多种划分方式其中职能部门化和流程部门化?#21069;?#24037;作的过程标准来划分的其余几种则?#21069;?#24037;作的结果标准来划分的
一职能部门化
职能部门化?#21069;?#29031;活动相似或技能相似的要求分类设立专门的管理部门如公司设立财务营销人事研发生产等部门
优点能够突出业务活动的重点确保高层主管的权威性并使之能?#34892;?#22320;管理组织的基?#20928;?#21160;?#29615;?#21512;活动专业化的分工要求能够充分?#34892;?#22320;发挥员工的才能调动员工学习的积极性并且简化了培?#25285;?#24378;化了控制避免了重叠最终有利于管理目标的现实
缺点由于人财物等资源的过分集中不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工同时这种分法?#37096;?#33021;会助长部门主义风气使得部门之间难以协调配合部门利益高于企业整体利益的后果可能会影响到组织总目标的实现另外由于职权的过分集中部门主管虽容易得到锻炼却不利于高级管理人员的全面培养和提高也不利于多面手式的人才成长以郑州?#26032;?#22836;办为例
图7-8是一个典型的按职能划分的部门化组织图图7-8
按职能划分的部门化组织图
二产品或服务部门化
在品种单一规模较小的企业按职能进行组织分工是理想的部门化划分形式然而随?#29260;?#19994;的进一步成长与发展企业面临着增加产品线和生产规模以获取规模经济和范围经济的经营压力管理组织的工作也将变得日益复杂这时就有必要按业务活动的结果为标准来重新划分企业的活动按照产品或服务的要求对企业活动进行分组即产品或服务部门化这是一种典型的结果划分法
优点各部门会专注于产品的经营并?#39029;?#20998;合理地利用专有资产提高专业化经营的效率水平这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争而且有助于比较不同部门对企业的贡献有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整另外这种分工方式?#21442;?#22810;面手式的管理人才提供了较好的成长条件
缺点企业需要更多的多面手式的人才去管理各个产品部门各个部门同样有可能存在本位主义倾向这势必会影响到企业总目标的实现另外部门中某些职能管理机构的重整会导致管理费用的增加同时也增加了总部对多面手级人才的监督成本
图7-9是一个典型的按产品划分的部门化组织图图7-9
按产品划分的部门化组织图
三地域部门化
地域部门化?#21069;?#29031;地域的分散化程度划分企业的业务活动继而设置管理部门管理其业务活动随着经济活动范围的日趋广阔企业特别是大型企业愈来愈需要跨越地域的限制去开拓外部市场而不同的文化环境造就出不同的劳动价值观企业根据地域的不同划设管理部门为的是更好地针对各地的特殊环?#31243;?#20214;组织业务活动?#30446;?#23637;
优点可以?#35328;?#26435;下放到地方鼓励地?#35762;?#19982;决策和经营地区管理者还可以直?#29992;?#23545;本地市场的需求灵活决策通过在当地?#24515;?#32844;能部门人员既可以缓解当地的就业压力争取宽松的经营环境又可以充分利用当地?#34892;?#30340;资源进行市场开拓同时减少了许多外派成本减小了不?#33539;?#24615;的风险
缺点企业所需的能够派?#26696;?#21306;域的地区主管比较希?#20445;?#19988;比较难控制各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高的问题
图7-10是一个典型的按地域划分的部门化组织图图7-10
按地域划分的部门组织图
四顾客部门化
顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动在激烈的市场竞争中顾客的需求导向越来越明显企业应当在满足市场顾客需求的同时努力创造顾客的未来需求顾客部门化顺应了需求发展的这种趋势
优点企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求同时能?#34892;?#33719;得用户真诚的意见反馈这有利于企业不断改进自己的工作另外企?#30340;?#22815;?#20013;行?#22320;发挥自己的核心专长不断创新顾客的需求从而在这一领域内建立持久性竞争优势
缺点可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾?#32479;?#31361;需要更多能妥善协调和处理与顾客关系问题的管理人员和一般人员另外顾客需求偏好的转移可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类结果会造成产品或服务结构的不合理影响对顾客需求的满足
图7-11是一个典型的按顾客划分的部分化组织图图7-11
按顾客划分的部门化组织图
五流程部门化
流程部门化就?#21069;展?#20316;或业务流程来组织业务活动人员材料设备比较集中或业务流程比较连续紧密是流程部门化的实现基础例如一家发电厂的生产流程会经过?#27982;?#36755;送锅炉?#24524;?#27773;轮机冲动电力输出电力配送等几个主要过程
优点组织能够充分发挥人员集中的?#38469;?#20248;势?#23376;?#21327;调管理对市场需求的变动?#26448;?#22815;快速敏捷地反应容易取?#23186;?#26126;显的集合优势简化了培?#25285;?#23481;易在组织内部形成良好的相互学习氛围会产生较为明显的学习经验曲线效应
缺点部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻?#19981;?#20135;生部门间的利益冲突权责相对集中不利于培养出多面手式的管理人才
图7-12是一个典型的按流程划分的部门化组织图图7-12
按流程划分的部门化组织图课









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教学过程设计
复习10
分钟授新课70分钟
讨论20
分钟其它分钟
授课类型请打̣理论课

讨论课

实验课习题课

其它
教学方式请打̣讲授

讨论

示教

指导其它
教学手段请打̣多?#25945;?br>
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教学内容包括基本内容重点难点基本内容
第三节
组织的层级化
组织的层级化与管理幅度管理幅度与组织层级的互动性管理幅度设计的影响因素
组织的层级化与集分权职权的来源及其形式组织层级化中的权力来源与分配组织层级化设计中的集权与分权组织层级化设计中的?#34892;?#25480;权
组织的层级化与结构的有机化组织的层级化设计中的两种结构形式组织结构的层级化与有机化重点管理幅度设计的影响因素组织层级化设计中的集权与分权组织层级化设计中的?#34892;?#25480;权组织层级化设计中的两种结构形式组织结构的层级化与有机化难点组织层级化设计中的?#34892;?#25480;权组织结构的层级化与有机化
第三节
组织的层级化
组织的层级化是指组织在纵向结构设计?#34892;?#35201;?#33539;?#23618;级数目和?#34892;?#30340;管理幅度需要根据组织集权化的程度规定纵向各层级之间的权责关系最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的?#34892;?#32452;织结构形式
一组织的层级化与管理幅度
一管理幅度与组织层级的互动性
所谓管理幅度也称组织幅度是指组织中上级主管能够直接?#34892;?#22320;指控和领导下属的数量这些下属的任务是分担上级主管的管理工作并将组织任务进行层层分解然后付诸实施显然组织幅度应该是有限的因为一定幅度的下属数量固然能够减少上级必须直接?#37038;?#30340;业务工作量但同时也增加了上级协调这些人之间关系的工作量
由于组织任务存在递减性从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次这种层次便称为组织层级组织层级受到组织规模和组织幅度的影响它与组织规模呈正比在组织规模?#33539;?#30340;条件下组织层级与组织幅度具有互动性它与组织幅度?#21490;?#27604;
组织层级与组织幅度的互动关系决定了两种基本的组织结构形态?#32597;?#24179;式组织结构形态和锥型式金字塔式组织结构形态图7-13显示了这两种组织形态管理幅度与层级的差别?#28020;?#22270;7-13
组织幅度与组织层级比较图
扁平式组织结构的优点是由于管理的层级比较少信息的沟通和传递速度比较快因而信息的失真度也比?#31995;͡?#21516;时上级主管对下属?#30446;?#21046;也不会太呆板这有利于发挥下属人员的积极性和创造?#28020;?#20854;缺点是过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制难度同时下属也缺少了更多提升的机会
锥型式组织结构的优点是由于管理的层级比较多管理幅度比较小每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制另外层级之间的关系也比较紧密这有利于工作任务的衔接同时?#21442;?#19979;属提供了更多的提升机会其缺点是过多的管理层级往往会影响信息的传递因而信息的失真度可能会比较大这又会增加高层主管与基层之间的沟通的协调成本增加管理工作的复?#26377;浴?br>二管理幅度设计的影响因素
?#34892;?#30340;管理幅度设计应考虑以下诸多因素的影响
1管理工作的内容和性质
管理工作内容越多上下左右之间的联系就越多需要花费的工作时间也就越多管理工作越是复杂多变管理人员需要耗费的时间和精力就越多组织就越是需要缩小控?#21697;?#24230;另外下属人员工作的相似性越大管理的指控和监督工作就越容易扩大管理幅度就越有可能
2管理人员的工作能力情况
如果管理人员和下属都具有较强的工作能力管理人?#26412;?#33021;够准?#33539;?#36805;速地把握问题的关键及时提出指导性的建议和方法而下属也同样能够准确领会上级的命令和意图从而减少协调和沟通的?#24503;剩行?#25193;大管理幅度
3下属人员?#30446;?#38388;分布状况
如果下属人员在空间上的分布比较分散就会增加上下左右之间协调和沟通的困难尽管现代通讯手段提供了较为便捷的联系渠道但是这多少会影响上级主管增加管理幅度的主动?#28020;?br>4组织变革的速度
每一个组织都必须根据环境的变化进行及时的调整环境变化越快组织组织遇到的问题就越多组织变革的速度也就越快主管人员对下属的指导时间和精力耗费也就越大组织也就?#35762;?#23481;易扩大管理幅度
5信息沟通的情况
信息充分及时是?#34892;?#31649;理的前提如果组织上下级之间的信息交流能够充分快捷并且具有较高的横向沟通效果组织就可以?#23454;?#25193;大管理的幅度
6组织的规范化程度
组织规范可以?#26723;?#32452;织中上下级之间沟通的?#24503;?#21644;数量因而规范化程度较高的组织为扩大管理幅度提供了可能
二组织的层级化与集分权
一职权的来源及其形式
职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权这些决定一旦下达下属必须服从职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关跟个人特质无关
传统观念认为职权来源于组织的顶层即职权的发展是由上至下然后贯穿整个组织的而巴纳德认为职权在被?#37038;?#20043;前必须具备四个条件即职权的发展是?#19978;?#33267;上的否则下属有权否定这种职权这四个条件是
在做决定时下属必须能够了解沟通的内容
在做决定时下属必须深信他的要求和组织的宗?#38469;?#19968;致的
在做决定时下属必须深信他的要求跟他本人的兴趣是一致的
在做决定时下属在体力和精力上应能予以配合职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围
职权分为三?#20013;?#24335;直线职权参谋职权和职能职权所谓直线职权
是指管理者直接指导下属工作的职权这种职权由组织的顶端开始?#30001;?#21521;下至最低层形成所谓的指挥链chain
of
command在指挥链上拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作当组织规模逐渐增大且?#25112;?#22797;杂时直线主管将发现他们在时间?#38469;?#30693;识精力能力和资源等各个方面都不足以圆满完成任务这
就必须创造出参谋职权以支持和弥补直线主管在能力方面的缺陷和?#20064;?#25152;?#35762;文?#32844;权是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权可以评价直线方面的活动情况进而提出建议或提供服务而所谓职能职权则是一种权益职权是由直线管理者向自?#21512;?#23646;以外的个人或职能部门授权?#24066;?#20182;?#21069;?#29031;一定的程序和制度在一定的职能范围内行使的某种职权职能职权的设立主要是为了能发挥专家的核心作用减轻直线主管的任务负?#26705;?#25552;高管理工作的效率
由此可见管理中的职权来源于三个方面
在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权
由于个人具备某些核心专长或高?#37117;际?#30693;识而拥有的?#38469;?#33021;力职权
由于个人能够?#34892;?#22320;激励领导和影响他人而拥有的管理能力职权
二组织层级化中的权力来源与分配
权力通常被描述成一种能够影响决策的个人能力它?#20174;?#20102;组织中人与人之间的某种关系在一个层级化的组织中处在某个管理岗位上的人必然对整个组织或所辖单位及其人?#26412;?#26377;某种潜在或显在的影响力这?#38047;?#21709;力就是权力
权力与职权并不完全相同职权是权力的部分集合即是说职权固然可以影响决策但是影响决策的力量不一定来?#26434;?#32844;权一个人可以不必拥有职权但却可以拥有权力按照法兰西John
French和雷温Bertram
Raven等人的划分方法权力可以分为强制权力奖励权力合法权力专家权力和感召权力
强制权力是一种通过恐吓威胁等生理上或安全上的压力控制手段对他人施加的一种权力如肉体上的制裁精神上的磨难等
奖励权力是一种通过报?#36749;?#26187;升工作表彰提供满意的工作环境等奖赏手段对他人施加的一种权力
合法权力是指一个人在正?#35762;?#32423;组织中由于占据某一职位所相应得到的一种权力这种权力具有命令权和指挥权要比上述两种权力的影响范围广得多
专家权力是指通过个人专长特殊技能或知识获得的一?#38047;?#21709;力随着知识经济的到来专家权力越来越成为组织中一?#38047;行?#26435;力当组织中的工作变得更加专门化知识化复杂化之后管理部门越来越需要更多的职能专家来实现组织目标
感召权力是指一个人所拥有的独特智?#34987;?#20010;人品质对他人产生的一种独特影响力它能够使他人产生一种深刻的倾慕和认同心理拥有这种权力的人往往被称为具有领袖魅力的人他们的一举一动都可能会对他人产生很大的影响力特别是对其上级同事及下级的工作会产生直接的影响
上述五种权力存在于正式组织的任何层级之中权力大小的拥有程度取决于权力拥有者对资源的?#21152;?#20221;额以及这些资源对他人的吸引强度组织中层级化设计中必须根据任务活动的重要性程度科学合理地分配组织中的这些稀缺资源并使这些资源能够产生最大的效用
三组织层级化设计中的集权与分权
集权和分权是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式
集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定命令和指示办事一?#34892;?#21160;必须服从上级指挥组织管理的实践告诉我们组织目标的一致性必然要求组织行动的统一性所以组织实行一定程度的集权是十分必要的
分权是指决策指挥权在组织层级系统中?#31995;?#31649;理层次上的分散组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门负责人可以使他们充分行使这些权力支配组织的某些资源并在其工作职责范围内自主地解决某些问题一个组织内部要实行专业化分工就必须分权否则组织便无法运转
集权和分权是一个相对的概念绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中组织活动的所有决策均由主管作出主管直?#29992;?#23545;所有的命令执行者中间没有任何管理人员也没有任何中层管理机构这在现代社会经济组织中几乎是不存在的而绝对的分权则意味着将全部权力分散下放到各个管理部门中去甚至分散至各个执行操作层这时主管的职位就是多余的一个统一的组织也不?#21019;?#22312;因此集权和分权?#34892;?#22320;结合起来是组织存在的基本条件也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵活性的基本要求戴尔曾提出判断一个组织分权程度的四条标准
?#31995;?#30340;管理层次做出决策数量越多分权程度就越大
?#24179;系?#30340;管理层次担任的决策重要性越大分权程度就越大
?#22681;系?#30340;管理层次担任的决策影响面越大分权程度就越大
?#31995;?#30340;管理层次做出的决策审核越少分权程度就越大在根本不需要审核的情况下则分权程度最大若做出决策后还必须上报上级领导则分权程度就较小如果在决策之前必须请求上级领导则分权程度就更小
在组织层级化设计中影响组织分权程度的主要因素有
组织规模的大小组织规模增大管理的层级和部门数量就会增多信息的传递速度和准确性就会减?#20572;?#22240;此当组织规模扩大后组织需要及时分权以减缓决策层的工作压力使其能够集中精力于最重要的事务
政策的统一?#28020;?#22914;果组织内部各个方面的政策是统一的集权最容易达到管理目标的一致?#28020;?#28982;而一个组织所面临的环境是复杂多变的为了灵活应对这种?#32622;?#32452;织往往会在不同的阶段不同的场合采取不同的政策这虽然会破坏组织政策的统一性却可能有利于激发下属的工作热情和创新精神
员工的数量和基本素质如果员工的数量和基本素质能够保证组织任务的完成组织可以更多地分权组织如果缺乏足够受过良好训练的管理人员其基本素质不能符合分权式管理的基本要求分权将会受到很大的限制
组织?#30446;?#25511;?#28020;?#32452;织中各个部门的工作性质大多不同有些关键的职能部门如财务会计等部门往往需要相对地集权而有些业务部门如研发市场营销等或者是区域性部门却需要相对地分权组织需要考虑的是围绕任务目标的实现如何对分散的种类活动进行?#34892;目?#21046;
组织所处的成长阶段在组织成长的初始阶段为了?#34892;?#31649;理和控制组织的运行组织往往采取集权的管理方式随着组织的成长管理的复杂性逐渐增强组织分权的压力也就越来越大管理者对权力的偏好就会减弱
四组织层级化设计中的?#34892;?#25480;权
1授权的含义及其?#34892;?#24615;
在组织层级化设计中当今组织都注意到了纵向权力高度集中的层级式组织所带来的组织僵化和?#20998;ף?#21333;纯地凭借高层主管进行决策可能很难动态地响应环境的变化随着信息朝代的到来组织越来越意识到把权力分解下去可以更好地使组织成员?#26434;?#22278;满高效地完成组织的各项工作向下授权因而也成为组织发展的一个重要趋势
所谓授权就是组织为了共享内部权力增进员工的工作努力而把某些权力或职权授予下级这些权力或职权委派给了下级之后下级可以在其职权范围内?#26434;?#20915;策灵活处置问题但同时也负有完成任务并报告上级的责任上?#24230;?#28982;保留着对下级的指挥与监督权
授权与分权有所不同孔茨认为分权是授权的一个基本方面授权的含义略大于分权授权是上级把权力授予下级分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人授权的含义有
分派任务向被托付人交待所要委派的任务
授予权力或职权授予被托付人相应的权力或职权使之能有权?#30007;性?#26412;无权处理的事务
明确责任要求被托付对托付的工作负全责所负责任不仅包括需要完成的指定任务也包括向上级汇报任务的具体情况?#32479;?#26524;
授权必须具备如下条件
共享信息组织中的信息作为一种资源具有共享性组织如果能够使员工充分地获取必要的信息资料就会大大提高员工的积极性和工作的主动?#28020;?br>知识与技能组织必须对员工进行及时?#34892;?#30340;培?#25285;?#20197;帮助他们获取必需的知识和技能这种培?#30340;?#22815;?#34892;?#22320;帮助员工进行自主决策提高他们参与组织活动的能力并为组织的团队合作和组织目标的实现打?#30053;?#23454;的基础
权力组织若要充分发挥团队的作用就必须真正地放权给团队中的各个专家和基层人员使每个成员都能根据工作过程实际进行?#23454;?#30340;安排这样各种类型的权力才能够得到充分的发挥
对绩效的奖励组织应该制定合理的绩效评价和奖励系统对组织成员的绩效贡献给予奖励这种奖励系统应该既包括工资和利润提成也包括一定股权比例如职工?#27490;?#35745;划ESOPs等
2授权的过程
授权过程大致可以分为以下几个基本阶段
第一阶?#38382;?#25480;权诊断阶段在这一阶段组织设计者应该重点对组织内部的权力分布状况进行全面的诊断仔细分析是哪一些因素导?#38109;?#26435;力的不平衡和分配的不合理进而识别在授权阶段所必须变革的基本要素
第二阶?#38382;?#23454;施阶段这一阶段组织设计者首先要对诊断阶段所出现的不合理要素进行变革然后要努力创造和提供?#34892;?#25480;权所必须具备的一些要素条件如共享信息知识与技能权力和奖励制度等组织高层主管需要进一?#35282;?#26224;组织的目标和远景使组织中的成员充分理解授权的基本要求
第三阶?#38382;?#25480;权反馈阶段在这一阶段组织设计者应将重点放在对授权实践之后员工绩效的考核上使贡?#23376;?#24322;的员工能够得到及时的回报反馈这样就可以对授权的效果进行巩固并对偏差进行及时的反馈和调整
3授权的原则
?#34892;?#30340;授权必须掌握以?#30053;?#21017;
重要性原则组织授权必须建立在相互信任的基础上所授权限不能只是一些无关紧要的部分要敢于把一些重要的权力或职权放下去使下级充分认识到上级的信任和管理工作的重要性把具体任务落到实处
适度原则组织授权还必须建立在效率基础上授权过少往往造成主管工作量过大授权过多又会造成工作杂乱无章甚至失控所以不能无原则地放权
权责一?#30053;?#21017;组织在授权的同时必须向被托付人明确所授任务的目标责任及权力范围权责必须一致否则被托付人要么可能会滥用职权并导致形式主义要么会对任务无所适从造成工作失误
级差授权原则组织只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权越级授权可能会造成中间层次在工作上的混乱和被动伤害他们的负责精神并导致管理机构的失衡进而破坏管理的秩序
三组织的层级化与结构的有机化
一组织的层级化设计中的两种结构形式
运用古典原则进行层级化设计的理想形式就是形成所谓的层级组织这种类型的组织也称机械式组织官僚式组织或封闭式组织它强调的是组织内部必须具有高度?#32622;?#30340;层级结构职位职权工作程度和规章制度等等组织任务要求具体明确并且容易贯彻执行为了确保层级职权的存在以及职能部门的正常运行组织中的每个成员都要求具备适合某职位所需要的专长同时必须?#37038;?#19978;级的指挥与监?#20581;?#38543;着层级渐高上级管理人员逐渐减少直到最高一人整个框架结构呈一种宝塔形?#30784;?#26368;高主管通过制定各项规章制度理性地控制着?#31995;?#38454;层的活动
古典的层级化
设计强调所有的层级组织?#21152;?#35813;是高度复杂化规范化和集权化的这样组织结构形如一部效率机器由成员个性因素或个别判断失误所造成的组织低效率以及组织目标的不一致性会减至最低规范化可以使任务具有可预测性及稳定性特别是在一个相对稳定的环境中高度的规范化可以?#34892;?#38450;止目标的不一致和不?#33539;?#24615;?#34892;?#36991;免任务分配中的模糊?#28020;?br>层级组织作为一种重要而?#36824;?#27867;应用的组织结构形式虽然在现实中比比皆是但是层级组织的缺点也是相当突出的特别是它对复杂多变环境的反应比较迟钝容易导致组织的僵化也容易滋长见树不见林的官僚主义不良风气
现代组织设计者把权变的组织设计理念引入?#35762;?#32423;化设计中来使组织结构不再那么僵?#30149;?#26426;?#25285;?#32780;是变得有机灵活形成了结构松散而?#25351;?#26377;柔性的有机组织
所谓有机组织也称柔性组织是指那?#32622;?#26377;过多标准化规范化的工作和种种管制对职务规定灵活性和可调整性较强的组织有机组织中的成员按照组织设定的总目标来执行命令完成任务其员工的?#38469;?#21644;知识层次要求比较高一般具有相当的专业素养他们之间需要经常沟通和交流有机组织内部高级管理层未必能拥有足够的?#38469;?#25903;持因而集权程度也比?#31995;停?#32452;织更像是一个集体性的团?#21360;?br>二组织结构的层级化与有机化
层级组织和有机组织是组织层级化设计中的两种理想而又极端化的组织结构形式在现实的组织中很少采用完全意义上的层级或有机结构模式本着更为实?#23454;?#35774;计思想和现实选择大致可归纳出以下几种典型而实?#23454;?#32467;构类型并可总结出它们的一些具体特点
1职能型结构
职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式其特点是将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内并在各自的业务范围内分工合作组织任务集中明确上行下达其主要优点是适应了大生产分工合作的要求提高了专业化的管理水平同时减低了设备和职能人员的重复性减轻了高层管理者的责任压力使其能专心?#38109;?#20110;最主要的决策工作其缺点是各职能部门往往会片面追求本部门的利益部门之间缺乏交流合作且矛盾冲突会增多这又会增加最高主管协调统领全局的难度加大完成任务的压力另外由于受各职能部门狭窄的专业知识的限制职能结构难以培养出多面手式的管理通才
图7-14是一个职能型结构的示意图图7-14
职能型结构示意图
2分部型结构
分部型结构也称事业部型结构它是指组织面对不?#33539;?#30340;环境按照产品或类别市场用户地域以及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型分部型结构必须具备三个基本要素独立的市场独立的利益独立的自主权执行
集中政策分散经营的管理原则
分部型结构包括以?#38109;?#31181;基本的组织形态
战略事业单位SBU战略事业单位是一种独立的产品或业务经营单位如同设在大企业中的小企业SBU需要全面负责产品的研发生产营销等一系列工作的组织规划和实施SBU的标?#38469;牵?#35201;有自己的能够与其他事业单位有所区别的任务使命和总体规划要有明确的竞争对象能够在关键的领域内安排好自己的资源?#36824;?#27169;适度通用公司是最早采用这种组织形态的企业
独立事业单位IBU独立事业单位是一?#25351;?#20026;?#27807;?#30340;分权型的分部式事业单位这种类型的分部是作为母公司的一个具有独立法人地位的事业部形式存在的它有着独立的经营机构和独立的经营自主权不管其业务活动是否与母公司战略性业务相关联独立事业单位必须对母公?#22659;?#25285;利益责任两者往往是以财产形式相联系的钱得勒称之为H型结构或称控股型结构对于这种结构形式的存在科斯的解释是企业是对市场的替代以独立法人地位形式存在的组织可以更为直接地面向市场并且具有?#31995;?#30340;交?#36861;?#29992;和较强的市场力量大型跨国公司多采用这用组织形态
分部型结构的优点是?#26680;?#20351;高层管理部门摆脱了日常繁杂的行政事务可以专注于公司的战略决策事务各事业部独立经营充分自主可以更好地以顾客为?#34892;?#20419;进资源的?#34892;?#25972;合从发展角度看一方面这种结构有利于调动经营者的积极性培养多面手?#26412;?#31649;理通才另一方面又能发挥经营者的灵活性和主动性提高对高层竞争环境的敏捷适应性使公司较早适应经营者的竞争与挑战缺点是每个事业部均有完备的职能部门由于机构重复会造成管理人员增多和管理成本提高另外各事业部之间的相互支持与协调比较困难限制了组织资源的共享容易出?#25351;?#33258;为政的部门主义货币这势必导致组织总体利益受损并影响到组织长期目标的实现
图7-15是一个典型的分部型结构示意图图7-15
分部型组织结构示意图
近年来西方国家大型企业所出现的超事业部制组织形式是对SBU分部型结构的一?#25351;?#36827;这主要是企业规模过于庞大事业部过多而导致管理幅度过大因而在总公司与各个事业部之间又增加了一层管理组织机构
超事业部目的是加强对各事业部组织活动的协调进一步减轻最高管理层的繁杂行政事务使其能够集中于企业更重要的战略决策与指挥
3矩阵型结构
矩阵型组织结构是由纵横?#25945;?#31649;理系统组成的矩形组织结构一?#36164;亲?#21521;的职能管理系统另一?#36164;?#20026;完成某项任务而组成的横向项目系统横向和纵向的职权具有平衡对等?#28020;?#30697;阵型结构打破了统一指挥的传统原则它有多重指挥线当组织面临较高的环境不?#33539;?#24615;组织目标需要同时?#20174;臣际?#21644;产品双重要求时矩阵型结构应该是一种理想的组织形式
矩阵型结构的关键角色有三种高层主管矩阵主管和受双重领导的员工其优点是由不同背景不同技能不同专业知识所组成的项目人员为某个特定项目共同工作一方面可以取得专业化分工的好处另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动资源可以在不同产品之间灵活分配通过加强不同部门之间的配合和信息交流可以?#34892;?#22320;克服职能部门之间相互脱节的弱点同时?#23376;?#21457;?#37038;?#19994;单位机构灵活的特点增强职能人员直接参与项目管理的积极性增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情
其缺点是组织中的信息和权力等资源一旦不能共享项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或权力不平衡而发生矛盾这反而会产生?#23454;?#20854;反的后果协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力并付出更多的组织成本另外一些项目成员需要?#37038;?#21452;重领导他们要具备较好的人?#20351;?#36890;能力和平衡协调矛盾的技能成员之间还可能会存在任务分配不明确权责不统一的问题这同样会影响到组织效?#23454;?#21457;挥如何客观公正地评价其绩效并在成本时间质量方面进行?#34892;目?#21046;将是此类组织机构正常运行的关键
图7-16是一个典型的矩阵型组织结构图7-16
矩阵型组织结构示意图
4动态网络结构
动态网络结构是一种以项?#35838;行模?#36890;过与其他组织建立研发生产制造劳逸等业务合同网?#34892;?#22320;发挥核心业务专长的协作型组织形式动态网络型组织结构是组织基于信息?#38469;?#30340;日?#30053;?#24322;以?#26696;?#20026;激烈的市场竞争而发展起来的一?#33267;?#26102;性组织它通过以市场的组合方?#25945;?#20195;了传统的纵向层级组织实现了组织内在核心优势与市场外部资源优势的动态有机结合因而更具
敏捷性和快速反应能力可视为组织结构扁平化趋势的一个极端例子
动态网络结构的优点是组织结构具有更大的灵活性和柔性以项?#35838;行?#30340;合作可以更好地结合市场需求来整合各项资源而且容易操作网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场需求的变化情况增加调整或撤并另外这种组织结构简单精练由于组织中的大多数活动都实现了外包而这些活动更多地是靠电子商务来协调处理的组织结构可以进一?#22870;?#24179;化效率也更高了
动态网络结构的缺点是可控性太差这种组织的?#34892;?#36816;作是靠与独立的供应商广泛而密切的合作来实现的由于存在着道德风险和逆向选择性一旦组织所?#26469;?#30340;外部资源出现问题如质?#35838;?#39064;提价问题及时?#25442;?#38382;题等组织将陷于非常被动的境地另外外部合作组织?#38469;?#20020;时的如果网络中的某一合作单位因故退出且不?#21830;?#20195;组织将面临解体的危险网络组织还要求建立较高的组织文化以保持一定的凝聚力然而由于项目是临时的员工随时?#21152;?#34987;解雇?#30446;?#33021;因而员工的组织?#39029;?#24230;?#27493;系͡?br>图7-17是一个典型的动态网络结构图图7-17
网络组织结构示意图
动态网络型组织有时也被称为虚拟组织?#20445;?#21363;组织中的许多部门是虚拟存在的管理者最主要的任务是集中精力协调和控制好组织的外部关系为了获取?#20013;?#24615;的竞争优势组织往往需要通过建立广泛的战略联盟来保持相对稳定的联合经营早先的网络组织只适合于一引动劳动密集型行业如服装业钢铁化工业等近几年来随着电子商务的发展以及外部合作竞争的加强更多的知识型企业依靠Internet等信息?#38469;?#25163;段并?#28304;?#20026;加工OEM代为设计ODM等网络合作方式取得了快速响应市场变化的经营绩效
5两个典型的组织单元
上述几种组织设计适用于整个组织范围然而企业为了兼顾组织总体稳定性和适时灵活性又常常需要选择一些能够适应这种变化要求的组织单元作为组织变革的润滑剂任务小组和委?#34987;?#32467;构仅仅是两种典型的组织单元
任务小组任务小组是由各种不同技能的人员跨?#35762;?#21516;职能领域组成的小组担负有特殊任务为了同一目标进行专业化协作一直到任务目标完成为止任务一旦完成小组即告解散成?#26412;?#26377;流动性和不?#33539;浴?br>委?#34987;?#32467;构委?#34987;?#26159;由一些具有丰富经验和知识背景的专家跨部门组成的一种组织结构它既可以是临时性的?#37096;?#20197;是长久性的前者类似于任务小组后者却具有稳定的持久?#28020;?#22996;?#34987;?#25104;员一般固定地归属于某个职能部门他们通过定期不定期地开会并针对一些具体问题提出建议或进行决策协调事务研究可行性报告等委?#34987;?#21487;以是正式的可以作为组织结构的一个组成部分存在具有专门的职责和权力委?#34987;部?#20197;是非正式的可以在没有具有授权的情况下为对某一具体问题进行集体讨论而临时组织起来显然这种设计是一个用来调控组织运行的?#34892;?#25163;段
委?#34987;?#30340;缺点也比较明显由于各方利益的难以协调委?#34987;?#23545;某些问题的讨论可能议而不决为谋求完全一致或接近完全一致的结论或决定委员们可能不得不维持少数人的专断这又可能与委?#34987;?#35774;置的初衷相矛盾久而久之由于离目标效果距离太远委?#34987;?#21487;能会陷于不得不自我解体的窘境








章节题目
第九章
人力资源管理
课时安排
4
授课时间

教学目的要求分了解理解掌握
三个层次人力资源计划员工招聘的标准程序和方法员工培训的目标及方法绩效评估的程序和方法
教学内容包括基本内容重点难点基本内容
人力资源计划编制的原则和过程
2员工招聘的标准和方法及招聘的来源
员工培训的目标和方法
4绩效评估的程序和方法重点员工招聘的来源和方法绩效评估的程序和方法难点绩效评估的方法
讨论思考题作业
参考书目含参考书文献等具体内容









14

教学过程设计
复习10
分钟授新课70分钟
讨论20
分钟其它分钟
授课类型请打̣理论课

讨论课

实验课习题课

其它
教学方式请打̣讲授

讨论

示教

指导其它
教学手段请打̣多?#25945;?br>
模型

实物

挂图

音像其它
教学内容包括基本内容重点难点第九章
人力资源管理
第一节
人力资源计划
一人力资源计划的任务
一实施人力资源计划的目标
1?#36824;?#21010;人力资源管理的各项活动
2人力资源需求与供给相匹配
二人力资源计划的任务
1系?#31216;?#20215;组织中人力资源的需求量

依据是?#28023;?组织的任务量2组织中的职务数量和类型职务数量是每种类型的职务需要多少人职务类型是指需要何种技能的人2选配合?#23454;?#20154;员需要对组织内外的候选人进行筛选3制定和实施人员培训计划
二人力资源计划的过程如下图
1提供人力资源信息
人力资源信息主要有人员调整情况人员的经验能力知识技能的要求?#36824;?#36164;名单上的人员情况员工的培训教育等情况这些信息和情况一般可从员工的档案及有关记录中查出这部分有一项重要的工作主不是进行工作分析并提供这方面的有关信息情况作为下一步工作的基础
2预测人员需要
从逻辑上讲人力资源的需要明显是产量销售量税收等的函数但对不同的企业每一因素的影响并不相同?#32435;Ƽ际?#25913;进工作方式改进管理等非商业因素都将增加效率对此预测者必须有清醒的认识在预测过程中选择做预测的人是十分关键的因为预测的准确性和预测者的管理判断力关系重大一般来说商业因素是影响员工需要类型数量的重要变量预测者要会分离这些因素并且要会收集历史资料去做预测的基础
3查清和记录内部人力资源情况
首先应?#33539;?#20840;体员工的合格性对不合格的要进行培训和调整对现?#24615;?#24037;一定尽力做到人尽其才才尽其用其次对人员空缺的职位在清查了内部员工后就可明?#22235;?#20123;可从组织内部填充哪些需要从外部招?#28014;?#22312;这阶段要格外注意的是对内部员工有用性的了解对可提升的人员的鉴别以及做出个人的发展培养计划
4?#33539;?#25307;聘需要
在招聘中可?#28304;?#20869;部劳动力市场和外部劳动力市场入手且许多公司?#21152;?#20808;考虑内部劳动力市场优先为自己的员工提供提升工作调动和职业?#32435;?#30340;机会公司先在组织内部实行公开招?#31119;?#20219;何人均可应?#28014;?#25968;日后再对外进行招?#28014;?#29992;这种方式给内部申请者以优惠使员工增强对企业的认同感并提高他们的积极?#28020;?br>5与其他规划协调
人力资源规划必须与企业中的其他规划协调其他规划往往制约着人力资源规划同时人力资源规划的目的往往?#21442;?#20854;他规划服务人力资源规划和其他规划的关系可用图2-
1表示图2-
1
三个层次的企业规划和人力资源规划的关系
6评估人力资源规划
对人力资源规划进行评估时一定要客观公正和准确同时要进行成本-效益分析以及审核规划的?#34892;?#24615;因为经济上?#25381;行?#30410;的规划是失败的最后要注意在评估时一定要征求部门经理和基层管理人员的意见因为他们是规划的直?#37038;?#30410;者只有多数人赞同的规划才是好规划

三人力资源计划编制的原则
一自下而上原则
二既要能促进员工自我价值的实现又要为员工的长期发展提供机会
1能力与岗位要求相匹配
2注重环?#25104;?#35745;
3考虑员工的流动?#28020;?br>
第二节
员工的招聘与解?#28014;?br>
一员工招聘的标准
一员工招聘的概念
是指组织及时寻找吸引并鼓励符合要求的?#35828;奖?#32452;织中任职和工作的过程
二组织员工招聘的条件

1新设立的组织2组织扩张3调整不合理的人员结构4员工因?#19990;?#32844;而出现的职位空缺等
三对管理人员招聘的一般要求
1管理愿望
1满足尊重需要地位名誉2满足物质性需要报?#36749;?自我实现需要挑战?#28020;?权利性需要

2良好的品德

3勇于创新的精神

4较高的决策能力1知识素养2工作经历3敏锐的洞察力4判断力5精于授权

二员工招聘的来源与方法
一员工招聘的来源招聘工作的?#34892;?#24615;更多地以来于劳动力市场的状况组织内部空缺职位的高?#20572;?#32452;织规模的大小组织形象等因素1组织招聘的渠道1广告应聘者既通过广播报纸电视等传媒进行招聘的方式2员工和关联人员推荐一般组织的满意度较高3职业介绍机构推荐比较适合于规模较小的组织一般有三种类型


公营机构该类机构所雇佣的职员不必具备太强的?#38469;?#25110;受过太多的培?#25285;?#22240;此收费?#31995;͡?br>
私营机构介绍的职位较高服务完整收费较高

管理顾?#20351;?#21496;猎头公司收?#23547;?#36149;主要推荐高层管理人员
4其他来源
二员工招聘的方式
1外部招?#28014;?#23601;是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工
1外部招聘的优势

具备难得的外部竞争优势?#34180;?#25351;被聘者没有太多顾虑可以放?#27490;?#20316;具有外来和尚会念经的优势
有利于平息并缓和内部竞争者的紧张关系
能够为组织输送新鲜血液
2外部招聘的局限?#28020;?br>
外聘者对组织缺乏深入了解
组织对外聘者缺乏了解
外聘对内部员工的积极性造成打击

2内部提升内部招?#31119;?#25351;组织内部成员的能力?#36864;实?#21040;充分确认后被委以比原来责任更大职位更高的职务以填补组织中由于发展或其他原因而空缺的管理职位1内部提升的优势
有利于调动员工的积极?#28020;?#31034;范效应竞争激励规范成员行为

有利于吸引外部人才
有利于保证选聘工作的正确?#28020;?#20505;选人再组织中的工作时间越长组织对其工作能力?#23548;?#21450;其基本素?#35797;?#20102;解准确
有利于被选聘者迅速展开工作2内部提升的?#37038;啤?br>可能会导致组织内部产生近亲繁?#22330;?#30340;现象两种表现一是容易形成非正式团体二是出现行为的模仿性而缺乏创新?#28020;?br>可能会引起同事间的矛盾落选者产生?#36824;?#24179;?#23567;?#20869;部相互攻击现象产生

3企业在选择招聘方式时应注意的几个因素
1所需选聘人才的层次高层管理人才适合于内部招?#28014;?#20445;证选聘人才的正确性保证企业战略和政策的连续?#28020;?br>2企业经营环境的特点环境变化剧烈时易从外部选?#28014;?#21542;则易从内部选?#28014;?br>3企业所处的发展阶段企业处于成长期时适合于外部招?#28014;?#20225;业处于成熟期时适合于内部招?#28014;?br>4企业战略以及与之相关的企业文化的调整

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